集團(tuán)管控與創(chuàng)新管理

課程背景

每個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模就會(huì)提出集團(tuán)化管理需求。集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展和成功應(yīng)關(guān)注并解決好下列問(wèn)題： a.必須有效貫徹公司戰(zhàn)略，公司應(yīng)更加強(qiáng)調(diào)未來(lái)遠(yuǎn)景與總體控制，避免子公司成為沒(méi)有戰(zhàn)略的利潤(rùn)中心。 b.在公司層面上必須擁有一個(gè)強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)造性的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。 c.必須擁有一個(gè)有效的可復(fù)制的子公司管理體系模式，減少擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)和成本。 d.必須擁有強(qiáng)勢(shì)凝聚力和控制力的企業(yè)文化，使公司能夠通過(guò)共同理念減少管理成本。 本課程針對(duì)企業(yè)集團(tuán)化過(guò)程中關(guān)注的焦點(diǎn)和出現(xiàn)的問(wèn)題，進(jìn)行深入解析，并提供了一個(gè)系統(tǒng)的有效的可操作的方案。

課程大綱

**部分 集團(tuán)管控的提出

1、集團(tuán)管控已經(jīng)勢(shì)在必行

2、“集團(tuán)管控”的關(guān)鍵之年

3、當(dāng)前集團(tuán)管控可能存在的問(wèn)題

4、集團(tuán)管控需要關(guān)注的未來(lái)問(wèn)題

5、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控應(yīng)防止四個(gè)問(wèn)題

第二部分 集團(tuán)管控目標(biāo)和框架

1、集團(tuán)管控基本目標(biāo)

2、集團(tuán)管控關(guān)鍵在于打造強(qiáng)勢(shì)總部！

3、企業(yè)集團(tuán)管控常見(jiàn)需求

4、集團(tuán)管控體系頂層設(shè)計(jì)

5、集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)

6、集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)

7、集團(tuán)戰(zhàn)略管理

8、集團(tuán)管控模式

9、集團(tuán)管控主線(xiàn)：目標(biāo)、計(jì)劃和績(jī)效管理

10、完善組織，有效實(shí)施集團(tuán)管控的前提

11、業(yè)務(wù)流程化管理是集團(tuán)管控基本途徑

12、企業(yè)集團(tuán)母子公司“內(nèi)部控制體系”

第三部分 集團(tuán)管控推進(jìn)途徑和策略

1.企業(yè)集團(tuán)形成過(guò)程

2. 企業(yè)集團(tuán)的組織形式

3.集團(tuán)公司發(fā)展和管控困擾

3.1 “大企業(yè)病”

3.2 分/子公司成為沒(méi)有戰(zhàn)略的“利潤(rùn)中心”。

3.3 分/子公司“離心離德”，集團(tuán)本部失去控制力。

3.4 分/子公司“死氣沉沉”，沒(méi)有創(chuàng)業(yè)激情和經(jīng)營(yíng)活力。

3.5 集團(tuán)公司大而不強(qiáng)，越大效益越差。

3.6 母子公司關(guān)系模糊，管控模式不清楚

3.7 集團(tuán)本部核心職能定位不清,管理方式左右搖擺

4.集團(tuán)管控推進(jìn)步驟和要點(diǎn)

5. 集團(tuán)管控和創(chuàng)新管理

5.1 . 創(chuàng)新的開(kāi)始

5.2 集團(tuán)管控必須實(shí)現(xiàn)“三大升級(jí)”

5.3 集團(tuán)發(fā)展突破動(dòng)力需要“三架引擎”

5.4 集團(tuán)人才突破應(yīng)致力“三個(gè)打造”

5.5 集團(tuán)管控突破應(yīng)實(shí)現(xiàn)“三大”機(jī)制

5.6 集團(tuán)管控推行“三大管理”

5.7 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略“3X5”模式

5.8 集團(tuán)管控破冰之旅