1、使管理者認知平衡計分卡的戰略作用； 2、使管理者掌握平衡計分卡的戰略工具與方法； 3、使管理者掌握戰略性績效衡量管理體系的意義與作用； 4、使管理者掌握績效考核與績效輔導的工具與方法，從而科學的評價組織與員工業績，推動企業發展； 5、掌握如何應用KPI與平衡計分卡,建立與分解目標體系；提高全員的責任感，并構建基于責任與激勵的組織文化； 6、使管理者了解績效管理推進中的問題,從而確保績效管理能支持戰略目標的實現。
**部分、企業績效管理中常見的問題與戰略性意義
一、為什么需要績效管理
1、企業常見的問題
2、員工工作動機與行為與組織效率
二、組織業績與員工承諾
三、績效考核的幾大核心問題
1、績效管理與戰略實施相脫節
2、績效管理僅僅作為對員工績效不佳的懲罰工具
3、績效管理的核心目的不明確
4、企業對績效管理的認知度不夠
5、部門本位主義、個人主義現象影響企業目標
6、沒有清晰明確的戰略重點與考核重點
7、企業內部與企業外部環境的矛盾
8、長期目標與短期目標的矛盾
9、有利益誘導，卻沒有激勵作用
四、為什么績效考核達不到預期目的
五、績效管理與企業價值鏈的關系
六、績效管理在人力資源管理中的作用
七、績效管理的核心目的
杰克.威爾奇 的活力曲線
八、績效管理與組織運營
九、績效管理對結果與過程的關注
十、什么是績效管理系統
案例分析討論:時間15分鐘
第二部分、基于BSC的戰略績效管理體系的建立
一、戰略性績效管理體系關注的問題
二、戰略執行中常見的問題
三、平衡記分卡的原理方法
四、平衡記分卡的四個維度
五、目標—指標—指標值—行動方案
六、平衡記分卡的戰略作用
七、平衡記分卡的基本流程
八、平衡記分卡與戰略地圖
1、戰略地圖的方法
2、戰略地圖的流程
案例：銀行的戰略地圖
案例：房地產企業的戰略地圖
案例：工業企業的戰略地圖
九、平衡記分卡對組織的支持作用
案例分析：橫向不一致的企業案例
案例分析：縱向不一致的企業案例
第三部分：如何選擇關鍵目標與指標KPI
一、建立KPIs的目的
戰略導向的KPI與一般績效管理體系的區別
二、KPI體系的特點
案例： 某國有銀行的KPI體系
該銀行的平衡記分卡與KPI
三、關鍵成功因素與KPI
四、KPI的數量分布與比例
五、如何選擇關鍵目標KPI
1、成功關鍵因素法
案例：某多元化集團
2、策略目標分解法
案例：某投資企業集團
3、平衡積分卡
4、標桿基準法
案例：某工業企業
六、指標的定義與描述
七、目標與指標的SMART原則
八、部門目標的設置
案例：某企業技術部門目標的設計
第四部分：個人目標指標體系的設計
一、個人目標與指標的輸出
案例：個人目標指標的構成
二、行為性考核指標的應用
1、能力行為性指標
2、特征行為性指標
3、素質詞典-18種通用素質模型
案例：高層的指標體系
案例：中層的指標體系
案例：基層的指標體系
案例：技能獨立性員工的指標體系
案例：事務性員工的指標體系
三、工作計劃目標指標的設定
1、工作目標設計的原則
案例：動態考核體系
2、工作目標設計的技能要求
3、工作目標設計的步驟
4、工作目標設計的范例
演練：請給一位中層經理設計工作目標
第五部分、績效的考核與評價
績效考核的效標的分類
行為導向主觀考評方法
1、結構式敘述法及案例
2、強制分配法及案例
3、選擇排列法及案例
4、成對比較法及案例
5、排列法及案例
三、行為導向的客觀考評方法
1、關鍵事件法及案例
2、強迫分布法及案例
3、行為觀察法及案例
4、加強選擇量表法及案例
5、行為定位法及案例
四、綜合性考評方法
1、圖解式評價量表法及案例
2、圖尺度評價及案例
3、360度考評法及案例
五、定量指標標準與權重設計
六、定性指標標準設計要點
七、績效反饋與績效面談
八、績效輔導與溝通
1、績效面談計劃
2、績效面談表
3、績效面談注意事項
4、明確被績效輔導者的行動方案
演練：績效面談技巧練習
九、績效改善目標的控制
十、績效考評中應注意的幾種問題
1、分布誤差
2、暈輪效應
3、個人偏見
4、優先效應
5、近期效應
6、自我中心效應
7、后繼效應
總結與提問時間：10分鐘
