培訓對象
中層干部
課程收獲
提升員工能力培訓
課程大綱
前言：
1. 思考：執行力只是員工的問題?
2. 思考:戰略只是企業高層的問題?
3. 推論:對標管理與標桿思維怎么匹配?
4. 推論:格局決定結局,細節決定成敗;
5. 中國企業第一執行力-海爾案例
6. 世界軍校第一執行力-西點軍校案例
7. 企業運營模型，易經哲學與西方經濟學闡述比較案例
【課綱-對標管理與創新】
上編對標管理總論
第一講為什么要進行對標管理？
一、為什么要進行對標管理
1、對標管理是企業戰略制定的工具。
2、對標管理是企業持續改進的工具。
3、對標管理是企業提高績效的工具。
4、對標管理是競爭力提升的八大工具
二、誰需要對標管理？
1、任何組織都需要對標
2、任何環節模塊都可以對標
三、對標管理的地位：是20世紀90年代三大經典管理方法之一
第二講什么是對標管理？
一、對標管理的概念
二、對標管理的本質
三、對標管理的基本環節
四、對標管理是一門科學
第三講如何進行對標管理？
一、對標管理的方法
1、對標管理必須經過五個階段和十個步驟及其主要工作內容
2、我從親自進行對標管理實踐中得出的對標管理的基本流程與重點工作；對標管理流程的5個階段與20項活動
3、對標管理管理流程的層次圖
4、對標管理推進實施流程圖
5、適用于大型組織的對標管理矩陣管理架構
6、案例：美的實施對標管理的過程、對標內容及其經驗
二、實施對標管理時的注意事項
1、實施對標管理活動所應遵循的基本原則
2、在實施對標管理時的重點關注點；
3、對標管理的六個決不放過
4、對標管理的難點
5、對標管理易犯的錯誤
6、對標管理實施中常出現的偏差
7、需要避免的對標管理的陷阱
下編對標管理分論
第一講標桿選擇與對標要點
一、如何選擇對標對象？
1、與本系統優秀部門比較；
2、與國內外優秀企業比較；
3、與其它行業領導者比較；
4、與一般產業某一管理或技術模塊比較；
5、與消費者（用戶、下一工序）的實際需求比較；
6、與失敗案例反向比較；
7、與自己比較。
二、選擇外部標桿的標準
三、不同的對標管理類型之間的對比
四、案例：美孚石油、中海油和雅芳的對標管理
五、與對標對象對什么？
六、對標后要善于發現問題的本質原因并列出關鍵成功因素清單
第二講科學構建指標體系和確定要素指標目標值
一、標桿指標的分解方法及其原則；
二、對麥當勞、豐田的相關指標體系的分析；
三、案例：企業各級目標指標值設定表
第三講要素指標目標值的對策展開
一、案例：交大迎新工作的要素指標目標值的對策展開；
二、計劃在對標管理中的意義；
三、如何制定要素指標目標值的對策展開計劃？
四、對標管理中計劃的表現形式：目標展開圖、對策展開表與目標卡
五、標桿目標決策與措施決策的相對性原理
第四講如何實施要素指標目標值？
一、實施之前的工作
二、實施開始時的注意事項
三、如何推行管理人員訓練？
第五講制定有效的要素指標改進措施的方法：對標考核
一、影響標桿實施結果的因素分析
二、標桿推行過程的有效控管——管理控制過程
三、標桿推行過程的有效控管——反饋控制
四、目標推行過程的有效控管——控制原則
五、對標考核三個關鍵環節
六、標桿要素指標改進措施的制定
五、案例：海爾集團標桿制定標桿要素指標改進措施的？
