不做績效管理無從統一人心，凝聚共識； 不做績效管理無從建立標準，定位責任； 不做績效管理無從評價表現，公平激勵； 不做績效管理無從公平競爭，優獎劣汰； 不做績效管理無從激活團隊，提升績效！ 摩托羅拉說：“摩托羅拉的管理就是績效管理”一語道破企業經營管理的要害和本質。 改革開放三十年，的確有大批中國企業沒有績效管理，或者沒有科學的績效管理，仍然可以活得很好。為什么呢？因為機會，因為改革開放前三十年的發展屬于機會驅動型發展。管理粗放仍然會被機會“包容”。這是之前中國企業普遍忽略績效管理的真正原因。 今天，微利時代來臨，企業必須實施精細化的管理，必須關注、定義、督導、改進各崗位成員的貢獻。因而，越來越多的企業在實施績效管理，然而由于觀念、文化、方法和技術等原因，他們并沒有通過績效管理獲得好處。在他們眼里，績效管理食之無肉，棄之有味！在他們心里，“績效管理想說愛你也不容易”！ 怎么辦？本次課程將引領您獲取答案！
1、樹立正確的績效管理理念 2、懂得如何才能成功的實施績效管理 3、懂得績效管理的過程模式，并利用績效環改進績效 4、掌握績效標準建立方法和工具（如BSC KPI GS等） 5、掌握績效考核表設計技術 6、掌握績效管理制度設計技術 7、掌握績效面談、溝通和輔導技術
**章、基礎認知
一、成功實施績效管理的“一力四線”
案例： “績效管理想說愛你也不容易-- A公司績效管理推行不暢”
案例解讀： 績效管理的一力四線模型
1.1 “ 一 力”
推動力
高層政策推動—堅定不移
中層區間推動—運轉有力
1.2 “四線”
心態線
為公司貢獻成果
管理就是績效管理
我的績效我負責
他人績效我支持
標準線
績效指標合理性
績效指標清晰性
績效指標關聯性
績效指標數量
績效指標目標值
績效指標權重
激勵線
激勵面
激勵幅度
執行線
踏石留印—抓績效不遺余力
抓鐵有痕—考核不走過場
第二章、績效管理“誰之責”-績效管理的角色認知
案例：“績效管理的皮球都踢進了HR的門”
案例解讀：績效管理的角色如何定位？
2.1 高層——謀劃績效
2.2 中層——承接績效、推進績效
2.3 全員——貢獻績效、改進績效
2.4 HR——講師角色
三、績效管理過程--“PDCA績效環”
案例：B公司的績效管理體系為何成了“空中樓閣”？
案例解讀：績效環必須環環相扣。
3.1 績效計劃
明確崗位職責
確定崗位目標指標
制定目標實施計劃
制定績效管理方案
制定激勵方案
3.2 績效輔導
成果進度度量
成果報告與會談
工作指導溝通
績效信息記錄
3.3 績效考核
匯總績效信息
實施考核
考核結果確認和發布
3.4 績效改進
結果運用
績效反饋面談
制定績效改進計劃
實施績效改進
根據績效改進
確認績效改進
第二章、績效計劃制定技術
四、績效目標制定技術
案例：“某知名企業的績效指標多與少的爭執如何決斷”？
案例解讀：指標漏網，責任缺位，考核A,則不做C。
指標斷鏈，績效趨零，不考核關聯責任者，主體責任者績效趨零。
4.1 績效目標制定的三個構面
向上面：承接上級目標
水平面：呼應關聯目標
本位面：補充本崗目標
4.2績效目標制定技術
方法一：平衡記分卡法
◆解讀BSC--平衡記分卡
◆從公司BSC到公司KPI（關鍵績效指標）的“一圖四步法”
一圖：
用平衡記分卡四維度構建公司戰略地圖
四步：
**步：識別關鍵成功因素(KSF)
第二步：識別關鍵成功領域(KRA)
第三步：確定關鍵績效指標(KPI)
第四步：制定公司績效指標詞典
◆制定建立目標體系圖
◆從公司KPI到部門KPI三要訣
直接承接公司KPI
分解承接公司KPI
關聯轉化關聯部門KPI
制定部門KPI詞典
從部門KPI到崗位KPI
實操演練----根據BSC戰略地圖提取部門KPI
實操演練----承接公司、上級目標提取自己本崗位KPI
方法二：職責分析法
案例：某公司行政部的指標為何那么難定？
案例解讀：與BSC弱相關部門的KPI如何制定
◆根據職責提取崗位KPI五步法
**步：梳理崗位職責
第二步：根據崗位職責界定成果
第三步：將成果進行量化或細化成目標
第四步：對目標進行對比分析、確定權重
第五步：提取關鍵指標形成KPI
◆ 根據職責提取崗位KPI的工具
職責成果權重評估對比分析量表
實操演練----根據自己的崗位職責提取KPI
方法三：重要工作指標GS制定方法
案例：公司研發工程師項目工程師為何難以考核
案例解讀：項目式臨時任務多的崗位如何制定KPI
◆GS方法介紹
◆根據GS提取KPI
根據工作計劃制定KPI
日常行為具象化制定KPI
實操演練----根據GS方法提取自己本崗位KPI
4.3制定KPI詞典
公司KPI匯總、評審---制定《公司KPI詞典》
部門KPI匯總、評審---制定《部門KPI詞典》
五、 《績效合約書》（考核表）制定技術
5.1績效考核表應包括哪些項目
5.2確定目標值的四個原則
5.3制定目標的SMART法則
5.4如何確定計算方法
5.5如何確定權重
5.6如何設計績效評分標準
階梯法
紅綠燈法
5.7如何設計數據的統計路徑
5.8考核表的制定和審批路徑
實操演練----制定本崗位《績效合約書》（考核表）
六、考核方案的制定技術
6.1如何確定考核權責和組織
6.2如何確定考核周期
6.3如何設計考核流程
6.4如何設計績效等級
6.5如何制定激勵方案
6.6如何考核方案
6.7如何制定績效指標達成方案
案例分析—為D公司績效考核方案把脈
第三章、績效考核、溝通、輔導和改進技術
七、績效考核技術
案例： E公司為何考核一次糾結幾天？
案例解讀：考核過程管理出現了什么問題？如何解決？
7.1 考核流程
7.2 考核注意事項
7.3 績效評價誤區
標準不明確
平均主義
好人主義
暈輪效應
近因效應
7.4異議處理
7.4考核結果的確認
八、績效溝通、輔導與改善技術
8.1 績效反饋的目的
8.2 績效反饋的時機
8.3 績效反饋的準備工作
上司應做何準備
部下應該做的準備
根據對象選擇面談地點和方式
8.4 績效反饋的BEST法則
具體地說明下屬在表現上的細節（ Behavior description ）
表現所帶來的結果和影響（ Express consequence ）
征求意見（ Solicit input ）
探討下一步的做法（ Talk about positive outcomes ）
8.5 績效改善計劃的制定
上司的教練角色
判斷績效不佳的原因
心態問題的輔導方法
能力問題輔導方法
制定績效改進計劃
實操演練----根據部下Alen的表現進行績效反饋和輔導
第四章、績效管理成功之道
九、成功實施績效管理需要“六個防止”
論資排輩---照顧老員工和資深員工
任人唯親---照顧親戚搞裙帶關系
主觀印象---不憑表現憑印象評價績效
好人主義---搞部門和公司內“和諧”，怕得罪人
缺乏定力---遭遇反彈即想放棄
缺乏長久心—不能耐心長期堅持，無法讓講績效成為習慣
案例： A級績效輪流坐莊誰之過？
十、世界名企的績效管理
通用電氣（GE）的績效管理
華為的績效管理
績效管理實操工具分享
實操問題咨詢、解答 （可提供1小時現場咨詢時間 ）
