時不我待·VUCA時代的中層領(lǐng)導(dǎo)力變革

【培訓(xùn)對象】 
部門經(jīng)理、支行長、網(wǎng)點負(fù)責(zé)人、青年儲備干部等 

【培訓(xùn)收益】 
● 從發(fā)展趨勢出發(fā)，系統(tǒng)剖析現(xiàn)代銀行業(yè)的發(fā)展趨勢，如何聚焦銀行發(fā)展模式，突出重圍； ● 從經(jīng)營模式出發(fā)，系統(tǒng)剖析現(xiàn)代銀行業(yè)的經(jīng)營模式，精準(zhǔn)分析銀行經(jīng)營難點，化解困局； ● 從實際問題出發(fā)，系統(tǒng)闡明現(xiàn)代銀行業(yè)的發(fā)展瓶頸，給出實用性的解決方案，解決問題； ● 從實用策略出發(fā)，系統(tǒng)剖析現(xiàn)代銀行業(yè)的工具策略，提高團(tuán)隊困局思考能力，主動出擊； ● 以實戰(zhàn)案例出發(fā)、系統(tǒng)講解現(xiàn)代銀行業(yè)的執(zhí)行思維，演練解決問題的逆思維，落實行動； 

 第一講：VUCA時代的“擇勢·活在當(dāng)下”

核心論點A：2019年銀行關(guān)閉1389家營業(yè)網(wǎng)點意味著什么？

核心論點B：團(tuán)隊成員想從管理者身上看到什么，獲得什么？

核心論點C：如何理解“先知先覺經(jīng)營者；后知后覺跟隨者；不知不覺消費(fèi)者”。

一、排斥VUCA時代的“四大表現(xiàn)”

1. 趨勢·看不見

2. 行業(yè)·看不起

3. 運(yùn)營·看不懂

4. 融入·來不及

案例分析：為什么銀行的便捷支付業(yè)務(wù)淪為了“小三”？

二、解密VUCA時代的“五種特質(zhì)”

1. 主動擁抱：與時俱進(jìn)、捍衛(wèi)價值……

2. 敏捷行動：敏捷改進(jìn)、小步快跑……

3. 洞察現(xiàn)狀：洞察現(xiàn)狀、克服盲點……

4. 創(chuàng)新模式：打破常規(guī)、優(yōu)化流程……

5. 預(yù)見未來：關(guān)注結(jié)果、建立鏈接……

案例分析：中層管理者為什么缺乏崗位的成就感？

三、緊跟VUCA時代的“六種能力”

1. 工作能力——要做就做行業(yè)內(nèi)的大專家；

2. 用人能力——把合適的人放在合適位置

3. 合作能力——不要把自己弄成光桿司令

4. 團(tuán)隊能力——團(tuán)隊看見希望才會跟你跑

5. 授權(quán)能力——讓有能力者擁有相應(yīng)權(quán)力

6. 管理能力——做到用“威”不如用“禮”

案例分析：西游記團(tuán)隊成員各懷鬼胎，卻能成就偉大的事業(yè)呢？

四、建立領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的“六種類型”

1. 命令型

2. 民主型

3. 教練型

4. 導(dǎo)師型

5. 領(lǐng)跑型

6. 愿景型

案例分析：為什么我們都喜歡討論明星企業(yè)的明星人物？

五、中層領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)化的“六力模型”

1. 趨勢洞察力

2. 方向決斷力

3. 環(huán)境適應(yīng)力

4. 落地執(zhí)行力

5. 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力

6. 資源整合力

案例分析：緊握“地攤經(jīng)濟(jì)”的掘金模式？

第二講：VUCA時代的“精進(jìn)·懂你模式”

核心論點A：上級領(lǐng)導(dǎo)為什么總是為難你，而且依然重用你？

核心論點B：團(tuán)隊里面的問題員工真的是有問題嗎？

一、懂·自我訴求的“五維智慧”

1. 剖析自我·我是誰

2. 價值使命·為了誰

3. 職業(yè)宗旨·成就誰……

案例分析：你為什么會拒絕你的子女未來進(jìn)入銀行系統(tǒng)工作呢？

案例分析：某銀行在疫情期間組建“企業(yè)臨時員工”服務(wù)企業(yè)的價值？

二、懂·組織文化的“五項基礎(chǔ)”

1. 初心與使命

2. 愿景與目標(biāo)

3. 核心價值觀

4. 戰(zhàn)略體系建設(shè)

5. 戰(zhàn)略執(zhí)行方針

案例分析：某銀行推行“精品銀行”經(jīng)營戰(zhàn)略失敗的原因

案例分析：某銀行推行“家庭銀行”文化戰(zhàn)略成功的原因

三、懂·團(tuán)隊激勵的“十授法則”

1. 授人以魚·有方法

2. 授人以欲·有欲望

3. 授人以娛·有快樂

4. 授人以譽(yù)·有榮譽(yù)……

案例分析：現(xiàn)在的銀行員工為什么對高獎勵政策沒有動力

案例分析：向《亮劍》中的李云龍學(xué)習(xí)如何激勵團(tuán)隊激情

四、懂·客戶需求的“五個維度”

1. 市場需求

2. 事業(yè)需求

3. 個人需求

4. 業(yè)務(wù)需求

5. 特殊需求

案例分析：拆遷客戶的五大需求深度挖掘

案例分析：一群80后新中產(chǎn)人群的苦惱

五、懂·借力權(quán)威的“三權(quán)合一”

1. 向上級借力

2. 向同業(yè)借勢

3. 向員工借智……

案例分析：某支行長借力上級領(lǐng)導(dǎo)的威望，讓團(tuán)隊的凝聚力知行有為

案例分析：某銀行借勢“建行快貸”推廣本行產(chǎn)品，大獲成功的秘訣

第三講：VUCA時代的“管理·四駕馬車”

核心論點A：團(tuán)隊中890員工越是嚴(yán)管，越是不好管？

核心論點B：團(tuán)隊中45歲以后的老員工，為什么職業(yè)難以續(xù)航了？

一、第一架馬車是“科學(xué)管人”

1. 員工管理的“十項措施”

2. 客戶管理的“四個維度”

3. 自我管理的“四個方向”……

案例分析：“杯子一端，壹億八千”背后的故事

案例分析：客戶的無理由投訴，TA到底是為了什么

二、第二架馬車是“制度管事”

1. 流程管理的“一套邏輯”

2. 風(fēng)險管理的“四類風(fēng)險”

3. 職責(zé)管理的“四個責(zé)任”……

案例分析：某銀行柜員的一句“必須本人辦理”引發(fā)的血案

案例分析：某銀行員工的一句“配合大客戶”泄露客戶隱私引發(fā)的信譽(yù)危機(jī)

三、第三架馬車是“技術(shù)管物”

1. 環(huán)境管理的“人盡其力”

2. 設(shè)備管理的“物盡其能”

3. 檔案管理的“地盡其用”……

案例分析：某銀行“超五星”的客戶體驗

案例分析：某網(wǎng)點“拿”文化的員工歸屬

四、第四架馬車是“藝術(shù)管效”

1. 代際管理的“讓團(tuán)隊更和諧的相處”

2. 效率管理的“讓團(tuán)隊更聰明的工作”

3. 創(chuàng)新管理的“讓團(tuán)隊更激情的奮斗”

4. 目標(biāo)管理的“讓目標(biāo)更可視化協(xié)作”……

案例分析：某銀行的網(wǎng)點在年末結(jié)算日的一年奮斗史

案例分析：為什么現(xiàn)在“高獎低效”成為管理者最頭痛的問題

第四講：VUCA時代的“經(jīng)營·八步聚焦”

核心論點A：客戶的要求越來越多，為什么市場占有率卻越來越低？

核心論點B：維護(hù)成本的越來越高，為什么客戶歸屬感卻越來越低？

一、陣地聚焦“三城模式”

1. 城區(qū)的“同心圓”

2. 城郊“單條線”

3. 城鄉(xiāng)“鄰距離”

案例分析：某國有銀行的“三線一網(wǎng)格”戰(zhàn)略

案例分析：某城商銀行的“社區(qū)三分地”戰(zhàn)略

案例分析：某農(nóng)商銀行的“區(qū)域百年老店”戰(zhàn)略

二、對象聚焦“六區(qū)甄選”

1. 社群甄選：同好\同利\同緣等

2. 行業(yè)甄選：農(nóng)業(yè)\工業(yè)\服務(wù)業(yè)等

3. 六區(qū)甄選：社區(qū)\商區(qū)\園區(qū)等……

案例分析：某國有銀行的“車管家”產(chǎn)業(yè)聚焦

案例分析：某銀行針對專業(yè)市場的三步陣地戰(zhàn)

三、競合聚焦“三大對手”

1. 同業(yè)競爭

2. 跨行競爭

3. 趨勢競爭

案例分析：兩家銀行的存款大戰(zhàn)的模式

案例分析：第三方金融機(jī)構(gòu)的跨行打劫策略

四、產(chǎn)品聚焦“三大場景”

1. 便宜型場景

2. 救濟(jì)型場景

3. 體驗型場景

案例分析：某銀行的“存款拼單”便宜型產(chǎn)品場景規(guī)劃

案例分析：某銀行的“普惠貸款”救濟(jì)型產(chǎn)品場景規(guī)劃

五、策略聚焦“三種方式”

1. “海底撈”服務(wù)策略

2. “聯(lián)合式”營銷策略

3. “賦能式”維護(hù)策略

案例分析：某銀行的“車管家”的營銷策略

案例分析：某銀行的“夢想家”的服務(wù)策略

六、渠道聚焦“雙線并軌”

1. 線下的“四多”模式

2. 線上的“六好”模式

案例分析：某銀行的線下體驗365活動榜

案例分析：某銀行的線上的六大互動清單

七、品牌聚焦“三名戰(zhàn)略”

1. 家喻戶曉的“三類名店”

2. 朗朗上口的“三類名品”

3. 眾人皆知的“三類名人”

案例分析：某銀行打造十三家“主題銀行”

案例分析：某銀行年銷售理財超40億的名人

八、結(jié)果聚焦“兩大目標(biāo)”

1. 打造“四首”品牌影響力的銀行

2. 提高“雙向”市場占有率的銀行

案例分析：某銀行網(wǎng)點客戶每天為等一位理財經(jīng)理咨詢排隊至少1小時

案例分析：一家銀行如何做到市場占有率達(dá)到55%