當責(zé)不讓——激活組織的責(zé)任力

課程背景：

    什么是當責(zé)？當責(zé)和負責(zé)有什么區(qū)別？當責(zé)能為企業(yè)帶來什么？我們?nèi)绾渭ぐl(fā)組織全員的責(zé)任意識？一系列的問題桎梏了企業(yè)前進的腳步，讓組織在推諉紛爭、趨利避害的“職場游戲”中變得舉步維艱、裹足不前；讓企業(yè)行到山窮處，卻未見云起時。

當責(zé)是企業(yè)發(fā)展的基石，是企業(yè)靈魂的衛(wèi)士。其實許多企業(yè)的裹足未前和企業(yè)巨人轟然崩塌與管理者不懂、不愿、不能當責(zé)有關(guān)。而管理者當責(zé)的缺失，又與企業(yè)經(jīng)營者未能洞悉當責(zé)根本有關(guān)。一個缺乏當責(zé)的人是不可靠的人，一個缺乏當責(zé)的組織是注定失敗的組織!一個人能夠當責(zé)，才能有激情、有忠誠、有奉獻，才有成就一切事業(yè)的可能！浮躁的社會，浮躁的職場，管理者對工作的迷茫與痛苦——到底出了什么問題?如何解決這個頑疾？本課程將給您一一解答。

適合對象：

帶隊伍的管理者

課程形式：

1. 案例研討，以大量實際案例分析進行“仿真式”學(xué)習(xí)；

2. 頭腦風(fēng)暴，以學(xué)習(xí)小組的形式進行“工作坊”式分享；

3. 情境模擬，與學(xué)員角色扮演，現(xiàn)場進行“演練場”式互動；

4. 心得分享，以“分享墻”形式隨時記錄心得收獲。

課程承諾：

    1、實戰(zhàn)性：老師在管理實踐和教練培訓(xùn)上各有十年經(jīng)驗，絕不空講道理。

    2、實效性：多個成功企業(yè)真實而有效的案例分享，給學(xué)員借鑒啟示。

     3、實用性：多種企業(yè)管理的方法和工具傳授給學(xué)員，幫助學(xué)員提升綜合素質(zhì)。

課程大綱：

第一講 當責(zé)不讓——構(gòu)建團隊發(fā)展的新高度

導(dǎo)入：激流中誰是“關(guān)鍵人”？

一、厘清“當責(zé)不讓”的真義

  1、當責(zé)，站在管理的最前沿

  2、何謂“當責(zé)不讓”

  3、責(zé)任者面對問題時最大的障礙

二、“負責(zé)”與“當責(zé)”的五大區(qū)別

  1、執(zhí)行責(zé)任 VS 成果責(zé)任

  2、承諾是獨自的 VS 承諾是公眾的的                                                                      3、是一種態(tài)度 VS 是一種精神   

  4、正確地做事 VS 做正確的事

  5、所有人都具備 VS 最終者所具備  

三、重新審視責(zé)任的內(nèi)涵

  1、當責(zé)就是“4 1”

  2、當責(zé)流程與受害者循環(huán)

  3、管理者必須和員工澄清的道理

     2 任勞任怨 ≠ 當責(zé)

     2 態(tài)度良好 ≠ 當責(zé)

     2 履行職責(zé) ≠ 當責(zé)

     2 完成任務(wù) ≠ 當責(zé)

     2 勇于負責(zé) ≠ 當責(zé)

  4、交出結(jié)果才是當責(zé)的證明

四、放棄“指責(zé)”才能“當責(zé)”   

   1、團隊最要不得“指責(zé)”

   2、“指責(zé)”的三大危害：

     2 是你造成了問題

     2 我這樣對你是應(yīng)該的

     2 你要為后果負責(zé)

   3、化“指責(zé)”為“當責(zé)”的方法         

     2 我們一起來做“1:99”

     2 關(guān)注的不是問題本身，而是解決

第二講 人人當責(zé)——深化責(zé)任的內(nèi)涵

一、管理者是當責(zé)理念的布道者

   1、責(zé)任 = 角色

   2、“本位主義”的障礙

   3、“全局思考”與“責(zé)任定位”

   4、當責(zé)重在考察能力與動機

   5、人人手里都有一塊“問題拼圖”

   6、認清組織中的“責(zé)任網(wǎng)”

   7、當責(zé)決定了你在組織中的價值

二、組織中各層面的當責(zé)本質(zhì)

   1、高層當責(zé)——決策：做正確的事

   2、中層當責(zé)——運營：正確地做事

   3、基層當責(zé)——操作：把事做正確

三、責(zé)任在我，問題止我

   1、缺乏責(zé)任，就不會發(fā)現(xiàn)問題

   2、你是組織的左右手還是左右腦？

   3、常會見到懈怠責(zé)任的五個借口

   4、是迎難而上還是知難而退？  

   5、蓋洛普發(fā)展路徑圖

 2 Q12測試

     2 加入公司，離開經(jīng)理

     2 敬業(yè)員工成長路徑圖

四、當責(zé)的兩個層面

   1、一流的管理塑造員工一流的責(zé)任心

     2 讓組織中所有成員達成責(zé)任共識

     2 行動，還是行動

   2、有責(zé)任感才有最終結(jié)果

 2 也談和尚撞鐘

 2 格局決定你看到的問題

   3、青藏鐵路的啟示

   4、崗位操守凸顯責(zé)任精神

   5、團隊中不當責(zé)的問題所在

第三講 團隊當責(zé)——匯聚責(zé)任的力量

一、群體性失責(zé)現(xiàn)象

   1、兩個引發(fā)理論紛爭的真實案例

      2 紐約克尤公園格洛維斯兇殺案

      2 阿登屋療養(yǎng)院試驗

   2、“三個和尚”與“旁觀者效應(yīng)”

   3、透視“責(zé)任分散”現(xiàn)象

二、團隊責(zé)任意識下降的三大主因

   1、情境的復(fù)雜性

   2、從眾心理

   3、責(zé)任的不明確

三、對癥破解“責(zé)任分散”

   1、鎖定“一對一”責(zé)任

   2、管理者率先垂范

   3、打造“利益共同體”

四、破解團隊失責(zé)的“怪圈”

   1、角色意識決定了員工的行為

   2、善于發(fā)現(xiàn)團隊中“潛在的責(zé)任者”

   3、交響樂團的啟示

   4、團隊當責(zé)的標志

五、管理者要管好責(zé)任這只“猴子”

1、責(zé)任是只亂跳的猴子

 2、猴子有什么特點?

  3、管理者謹防拋猴四式

  4、猴子管理法的“三大要素”

—— 鎖定職責(zé)

—— 學(xué)會授權(quán)

—— 追蹤考核

六、管理者面對工作的“當責(zé)觀”

      2 負責(zé)人 = 負責(zé)任

      2 抓工作的四大結(jié)合點

      2 評估當責(zé)者的成熟度

第四講 組織當責(zé)——打造責(zé)任的體系

一、理解體系的重要價值和作用

    1、事件的層次

    2 體系—心智—行為—事件

    2、人在體系中的互動關(guān)系

    3、體系的分解剖析

    2 無為而治是體系建設(shè)的結(jié)果

    2體系讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績

    4、體系 = 要素 聯(lián)系 結(jié)構(gòu)