【課程背景】
研究表明，75%的經理人沒有接受過專業的人力資源管理訓練就直接上崗，他們在成為經理人以后才學會如何成為一名合格的經理人；
如今，人才成本高企，好不容易培養出來的人才，剛剛上手卻要離開，蓋洛普的報告顯示：75%的人才離開的不是公司，離開的是上司；
公司發展快速，人才捉襟見肘，想招的人招不到，招來的貨不對版，對版的人同床異夢。而經理人卻面臨“面試太隨意、管理太任性 、異議不回應，產生糾紛就推諉，發生離職就抱怨“的窘境；
被快速提拔為經理人習慣于繼續發揮自己的技術優勢，卻忽略了團隊人才的識別、挖掘、培育和教練，導致技術巨人變成管理的矮子。
本課程讓直線部門管理者意識到，首先是一位合格的人力資源經理！人才不是企業的核心競爭力，對人才的有效管理才是企業的核心競爭力！
【課程收益】
1、了解直線經理在管理方面與人力資源方面的定位
2、掌握選才的3個方法、2個維度；
3、掌握人才培養的“721”原則、應知應會的四段盤點法；
4、掌握PDP性格測試方法及5種類型的人才管理舉措。
5、熟練使用人才盤點九宮格及管理舉措；
6、掌握5種留才方法、蓋洛普13模型。
【課程特色】
本課由陶老師研發，根據多年的HR管理經理，結合管理沙盤，結合針對直線管理人員的特點與工作特性進行設計規劃，以模塊組合式架構，每個模塊均包含“理念+工具”與“沙盤+演練+案例”的交叉組合，讓受訓學員在短時間內系統高效的提升整體能力，不僅知其然，而且知其所以然，不僅能馬上運用到工作中，而且知道如何根據實際情況權變。
【課程對象】各部門總監、經理、主管，儲備的部門總監、經理、主管等。
【課程綱要】
導入：開篇思考？
1、經營一家企業最重要的是什么？
2、管理的本質是什么？
3、HR是HR部門的工作嗎？
第一講 共舞：管理者的人力規劃與人才戰略
一、管理共識
1、管理全景圖
2、什么是管理
3、管理的三種角色
4、領導力的五個層級
5、管理者的換位思考
二、同抓共管
導入：管理者有哪些需要站在人力資源的視角去觀察問題的？
1、如何提升組織效能
2、企業所有的管理者都應該是人力資源管理者
3、共舞：業務管理者與人力資源如何共舞
三、人才戰略
導入：員工能力規劃模型
1、能力厘定
2、能力審核
3、能力提升
案例：企業人才策略的五種方式
第二講 識才：管理者的人才甄選與選拔工具
導入：選育用留環環相扣——嚙合式人才管理生態圈
? 企業不同發展階段的用人策略
一、選才三步法（一）：建標準
視頻《大意失街亭 揮淚斬馬謖》---選錯人的代價
1、人才標準維度（1）：匹配的企業的核心價值觀
2、人才標準維度（2）：勾畫關鍵崗位的人才畫像
二、選才三步法（二）：用工具
1、 面試管的形象塑造與自我管理
2、 結構化面試的技巧
二、選才三步法（三）：懂配置
1、 珍視差異：發現他人身上的閃光點
2、 最佳組合案例：優勢互補成就偉業
3、 部門最佳配置的五大原則
第三講 育才：管理者的人才賦能與懂用教推
導入：企業內部的培訓體系全景圖
1、下屬培育的責任
2、部屬培育的程序
3、培訓相關工作重要性的調查
一、道：人才培養“721”原則
案例討論：人才從哪里來？
1. 企業對人才培養的架構：工作教導、自發學習、工作外學習
2. “721”培訓發展策略：經驗歷練、向他人學、正式學習
3. 中層管理干部“721”人才發展項目方案（案例）
案例：鑒別崗位能力發展的四個階梯
二、法：『懂、用、教、推』四段盤點
1、應知應會盤點---“懂、用、教、推”工具表應用
2、崗位各職級之應知應會能力要求
3、應知應會課程體系圖（學習地圖）
三、術：教練技術
1、案例解析：忙碌的丁經理
2、育人強調“教練”還是“導師”？
3、“非教練式對話”與“教練式對話”情景演練
4、非教練式對話和教練式對話的特點差異
5、教練的SET三原則
第四講 用才：管理者的人才盤點與共好理念
一、PDP測試認才
（一）PDP核心理念及特職模型
1.選對人、用對人、育好人、留好人
2.沒有沒有用的人，只有用不好的人
3.勝任崗位工作的要素
4.因人而異的領導力培養
（二）準確認知天賦特質
1.支配型思維模式及行為習慣
2.表達型思維模式及行為習慣
3.耐心型思維模式及行為習慣
4.精確型思維模式及行為習慣
5.整合型思維模式及行為習慣
（三）檢視本我能量值與自信心，各特質組合與培養策略。
二、人才盤點九宮格
1、人才盤點的目的：人才適配、人才識別、實戰練兵、員工發展
2、人才盤點的原則
3、人才盤點工具-人才九宮格匹配指導原則
4、人才盤點結果-人才九宮格分類標準&管理舉措
5、培養與發展3E模型
三、【共好】建設優秀團隊的三個理念
1、松鼠的精神：有價值的工作
2、海貍的方式：自己掌握過程
3、野雁的天賦：彼此的鼓勵
第四講 留才：管理者的人才激勵與心靈契約
導入：心靈契約：曹操勸降關羽
一、員工激勵
1、上級想的下屬情緒狀態 VS 實際的情緒狀態
2、人的需求的五個層級與所激勵的匹配策略
3、如何喚起需求：正面刺激、負面刺激
4、理解人的行為
案例：老田與馬經理
5、需求、刺激與行動的關系
6、信賴關系的形成
7、如何做到情感激勵
二、關工關懷
1、蓋洛普路徑：管理干預區
2、《蓋洛普》問卷調研
3、蓋洛普Q12員工敬業階梯
4、思考：如何幫助每個人登上山頂？
5、小組討論并展望：討論出留住核心人才的策略與方法
（1）待遇留人
（2）感情留人
（3）文化留人
（4） 事業留人
（5）股權留人
