經(jīng)理人帶團隊拿成果

課程背景

經(jīng)理人，是企業(yè)的中堅力量，承擔重要的管理責任，也面對著一系列棘手的問題： 管一個團隊，卻不知道從何下手，找不到有效的抓手？ 要理解上級的意圖，還得下沉到團隊，達成上下一致的目標共識？ 不能再像英雄一樣沖在前面，要思考如何帶團隊完成任務(wù)？ 面對不同類型的員工，如何激發(fā)他們、幫助他們發(fā)展？ 團隊遇到問題，怎么轉(zhuǎn)化負面情緒，保持在實現(xiàn)組織目標的正軌上？ 團隊動力不足，怎么從內(nèi)到外的激發(fā)，讓團隊自動自發(fā)的執(zhí)行？ …… 德魯克先生認為能將手上“資源轉(zhuǎn)化成組織成果”的才是真正的管理者，“管理者的素質(zhì)和能力”是組織內(nèi)唯一有效的優(yōu)勢資源。經(jīng)理人需要重塑對管理者角色的系統(tǒng)認知，并付諸行動，知行合一，激活團隊資源、帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造更大的成果，為組織作出積極的貢獻，才是真正“有效”的管理者。 本訓練營的目的，就是幫助管理者完成從系統(tǒng)認知到行動的過程，提升領(lǐng)導力，重視實踐，通過實踐和反饋產(chǎn)出成果。

課程目標

幫助經(jīng)理人—— 重塑對管理者的系統(tǒng)認知，找準團隊管理的抓手 快速建立起團隊的共同期望，凝聚團隊的力量、共同實現(xiàn)目標 帶領(lǐng)團隊理解目標、科學分工執(zhí)行和有效跟進以完成團隊目標 輔導下屬績效得A，共同成長和發(fā)展，讓團隊更高效 面對不同類型的下屬，或遇到不同問題的下屬，都能及時有效地反饋、溝通 從內(nèi)到外激發(fā)員工的動力，把團隊目標變成員工的自我管理，自動自發(fā)地完成任務(wù)

課程大綱

模塊一  撐起公司發(fā)展的大廈

解決3個核心痛點：

做了幾年的管理者，公司覺得我還只是一個專家，帶不動團隊，撐不起公司發(fā)展的大廈？

以前做專業(yè)久了，什么活都自己干，現(xiàn)在怎么衡量我作為管理者才是有價值的？

給我一個團隊，我該從哪里下手，才能把大家的力量凝聚起來一起干？

第1節(jié) 成為組織認可的管理者

管理者的定位與系統(tǒng)認知

分清團隊資源與團隊成果的聯(lián)系

管理工具：重新定義管理者

案例故事：砌磚還是蓋房子？

實踐作業(yè)：資源成果連連看

第2節(jié) 我能對組織貢獻什么價值

界定管理者的成果和貢獻

管理者的角色與定位

管理工具：貢獻三支柱/四大角色與應(yīng)用

案例故事：一招鮮的管理者

實踐作業(yè)：應(yīng)用四大角色的不同場景

第3節(jié) 我怎么帶好一個團隊

團隊管理的金蛋系統(tǒng)

有效影響團隊的抓手

管理工具：團隊四象限

案例故事：關(guān)系搞得好業(yè)績卻上不去

實踐作業(yè)：自我反思和覺察，找到自己帶團隊的突破口

模塊二  架起上下同欲的橋梁

解決3個核心痛點：

我有時候不能充分領(lǐng)會領(lǐng)導意圖，又怕領(lǐng)導覺得我能力有問題，不敢主動找領(lǐng)導？

我的團隊成員如果不能理解公司目標，執(zhí)行起來就很被動，效果就會打折扣？

部門內(nèi)和跨部門間都存在本位主義，導致資源消耗嚴重，真是心累啊？

第1節(jié) 成為上級心中的得力干將

充分領(lǐng)會上級的意圖

與上級溝通的七個“心”

管理工具：黃金圈法則

案例故事：“無法完成”的任務(wù)

實踐作業(yè)：與上級做一次深入溝通

第2節(jié) 引導團隊達成目標的共識

從目標到落地執(zhí)行的路徑

激發(fā)團隊的參與度和共識

管理工具：D.O.M.E. 模型

案例故事：業(yè)務(wù)推進的突破口

實踐作業(yè)：基于真實目標，與團隊做一次D.O.M.E.的實操

第3節(jié) 破除團隊間的本位主義

與下屬的溝通的場景與策略

與平級的溝通場景和策略

管理工具：策略清單

案例故事：專業(yè)的杠精領(lǐng)導

實踐作業(yè)：聽取下屬的匯報與應(yīng)對

模塊三  規(guī)劃任務(wù)執(zhí)行的導航圖

解決3個核心痛點：

我的團隊在任務(wù)執(zhí)行過程中，有時發(fā)現(xiàn)每個人都是舵手，方向不一致，行動沒重點？

有的人擅長1，有的人擅長2，分工不明確，沒分到自己想干的，執(zhí)行動力弱？

有人干得好，該不該獎勵？有人干得不到位，該不該批評？

第1節(jié) 可視化地分解團隊任務(wù)

團隊任務(wù)分解的清晰過程

可視化的管理團隊任務(wù)執(zhí)行的重點

管理工具：平衡輪

案例故事：業(yè)務(wù)推進的兩個輪

實踐作業(yè)：與團隊做一次任務(wù)分級地圖

第2節(jié) 基于員工優(yōu)勢的分工

團隊成員的優(yōu)勢互補與分工

清晰每個團隊成員的4P風格

管理工具：4P工作優(yōu)勢測評

案例故事：不愿意寫文檔的專家

實踐作業(yè)：根據(jù)團隊成員的優(yōu)勢進行任務(wù)分工

第3節(jié) 讓我的反饋變成對員工的激勵

欣賞式反饋讓員工更有動力

發(fā)展式反饋讓員工更好提升

管理工具：有力反饋

案例故事：把“豬腦子”掛在嘴邊的領(lǐng)導

實踐作業(yè)：對團隊執(zhí)行的任務(wù)結(jié)果進行有力反饋

模塊四  帶領(lǐng)團隊跳出問題的沼澤地

解決3個核心痛點：

團隊在執(zhí)行過程遇到的問題，有的偶有發(fā)生，我特別頭疼那些經(jīng)常犯的問題，找不到解決辦法？

一旦團隊到問題，大家都開始甩鍋推諉，**后只能我自己親自上陣，這樣的氛圍不好？

遇到?jīng)_突，發(fā)現(xiàn)有人據(jù)理力爭，也有人干脆妥協(xié)了，不能探討出一個更好解決方案？

第1節(jié) 徹底避免團隊的重復性問題

界定團隊的偶發(fā)性問題和經(jīng)常發(fā)生的問題

把團隊問題變成有效決策的5步法

管理工具：有效決策5步法

案例故事：突發(fā)抑郁癥的員工

實踐作業(yè)：發(fā)現(xiàn)團隊問題，并做一次有效決策

第2節(jié) 將負面問題的焦點導向成果

聚焦成果的問題解決法

轉(zhuǎn)換負面思維的引導方法

管理工具：登山模型

案例故事：面對客戶投訴的互相甩鍋

實踐作業(yè)：用登山模型解決團隊的一個真實問題

第3節(jié) 永遠都有第三方案

從團隊的沖突到合作

利益相關(guān)者的思維與第三方案

管理工具：第三方案

案例故事：賣車客戶的利益相關(guān)者訴求

實踐作業(yè)：將團隊遇到的沖突化解為第三方案

模塊五  成為團隊高效協(xié)作的紐帶

解決3個核心痛點：

每個人都是從自我出發(fā)的，先想到自己的利益，破壞了彼此的信任，效率越來越低？

團隊開會的時候聽不進別人的意見，不能了解對方的需求，總是聽到“我認為”怎么樣？

團隊有時候看起來氛圍很好，表面祥和，沒有產(chǎn)生真正的協(xié)作，一直沒有我期待的產(chǎn)出？

第1節(jié) 建立團隊信任的情感賬戶

從破壞信任到雙贏的距離

人與人之間需要存更多信任的款

管理工具：情感賬戶

案例故事：道歉有用還要**干嘛

實踐作業(yè)：做一次團隊間彼此信任且有儀式感的動作

第2節(jié) 讓團隊成員都能同理心溝通

積極聆聽的3個層次

創(chuàng)造同理心溝通的氛圍

管理工具：同理心溝通四步法

案例故事：“我”認為不要“你”認為

實踐作業(yè)：開一次同理心溝通會

第3節(jié) 讓團隊成員真正協(xié)作起來

工作關(guān)系和人際關(guān)系的影響

讓團隊真正基于目標的高效協(xié)作

管理工具：合作公式

案例故事：人際關(guān)系到位就夠了嗎

實踐作業(yè)：重新梳理團隊成員間的協(xié)作鏈條

模塊六  啟動團隊動力引擎的鑰匙

解決3個核心痛點：

面對新員工、老員工、想離職、想升職等不同狀態(tài)的員工，我不知道怎么引導，感覺帶不動？

我會用物質(zhì)激勵法，但是時效很短，精神激勵有效嗎？找不到合適的激勵手段？

我感覺員工的動力真是復雜，每個不一樣，又經(jīng)常變化，我要懂點心理學嗎？

第1節(jié) 輔導員工績效得A

用“管理”推團隊與用“教練”帶團隊

基于不同狀態(tài)員工的輔導策略

管理工具：3F輔導法

案例故事：一個“老油條”的轉(zhuǎn)變

實踐作業(yè)：用3F輔導一個平時比較棘手的員工

第2節(jié) 成為激勵人心的領(lǐng)導

員工的驅(qū)動力來源

物質(zhì)激勵與常見的精神激勵法

管理工具：7大精神激勵法

案例故事：標桿支行的早會

實踐作業(yè)：實踐3種精神激勵法

第3節(jié) 從內(nèi)到外的激發(fā)團隊的動力

管理是**大的激發(fā)人的善意

把員工內(nèi)在的價值感激發(fā)起來

管理工具：邏輯層次的激發(fā)流程

案例故事：從眼高手低到游刃有余的管培生

實踐作業(yè)：用邏輯層次的步驟做一次團隊動力的激發(fā)