重執(zhí)行 提效能 行人本

執(zhí)行，意味著確保成果的全局觀和體系化工作習慣；效能，意味著輸出結果和效率的方法；人本，是激發(fā)和影響知識工作者主動發(fā)揮潛能的理念和技巧。執(zhí)行思維、效能習慣和人本態(tài)度看似難以塑造，實質上所有的成果、觀念、態(tài)度都蘊藏在管理者平常引領團隊的具體管理行為中。 而中基層管理者在組織中承擔著“鐵脊梁”的角色，然而即便經(jīng)驗豐富，面對知識化、信息多元、業(yè)務領域復合等這樣綜合的環(huán)境壓力，在管理過程中仍存在諸多的困惑： 任務報告和成果提已報老板，老板還是要求提高全局觀、加強執(zhí)行力，自己一頭霧水 期望團隊效率高、有協(xié)同、斗志昂揚，但能用的激勵都用了，團隊“狼”性還是像“羊”性 苦口婆心交待重要項目，要求下屬執(zhí)行到位、發(fā)揮創(chuàng)造力，過程中竭盡全力支持下屬，但結果不盡人意，下屬還不領情，甚至背后抱怨 選拔了，培養(yǎng)了，成骨干了，然后流失了…… 要解決這些問題，讓自己的管理能力更上一個臺階，本課程帶您重走管理關隘，反思管理精髓和管理關鍵行為。以彼得·德魯克的管理理論為底蘊，借鑒職業(yè)規(guī)劃管理分析理論和卡爾·羅杰斯人本行為應用心理學工具，為企業(yè)中基層干部提供各種實戰(zhàn)中打磨出來的團隊管理方法和技能訓練。

課程目標

理解管理者在組織中當下的位置，區(qū)分自身與團隊工作者的根本區(qū)別，自覺執(zhí)行管理者的關鍵任務 定位管理者的關鍵能力，結構性修煉提升，為團隊創(chuàng)造積極的工作環(huán)境和生命力 厘清執(zhí)行要求，提升授權效率，在任務交付過程中培養(yǎng)員工成長 掌握有效指導員工的方法，能夠對員工的工作進行跟進和輔導 掌握指導員工的管理溝通技術同樣能影響績效沖突和客戶關系 重新定義理解人本，塑造提升員工意愿的工作氛圍 思考不同的相處方法，讓不同的員工真心追隨，達成組織績效 反省比較自己管團隊的工作方法，走高效管理之路

課程大綱

課程內容：

**單元  講理                              

一、認知管理者的位置和角色

視頻分析：為什么繁忙、主動盡責的經(jīng)理不是合格的管理者？

我們如何區(qū)別于平庸？

棋盤中的管理智慧

造成管理者在企業(yè)中的現(xiàn)狀的原因是什么？

管理者的位置壓力和難點

案例分享：在人、事壓力之下管理者經(jīng)常面對的挑戰(zhàn)

管理的本質與管理者的核心職責——企業(yè)的成果效率

管理者的生存之道——在 “將兵”關系中擺正位置：

員工、管理、領導三者的相互關系和異同

責任的**層含義

三個石匠的故事

責任的第二層含義——管理者只有把責任與對人對事的貢獻結合起來才能取得組織成果

二、定位能力、定義人本——管理者的能力架構概要

關于執(zhí)行力的認知

管理者能量影響范圍公式

執(zhí)行力的決定因素——管理者的管理能力

管理執(zhí)行力=績效能力 領導能力 心態(tài)素質

有效管理能力=清晰的人力資源政策 管理力 領導力

管理力的討論：領導梯隊中各職級干部的角色定位和管理能力發(fā)展階梯

管理羅盤：管理能力結構匯總

管理干部在企業(yè)中的位置決定管理者的勝任能力與眾不同

職級vs.職位：組織職級的區(qū)分標準

組織中管理者發(fā)展的七個階梯

中層干部 一線經(jīng)理：組織執(zhí)行的脊梁

領導梯隊走過七個階梯的核心變化

面對對象的變化

一線經(jīng)理人梯隊式成長的位置及所需的能力定位、時間結構和意識定位

一線經(jīng)理人的梯隊位置決定了管理力提升的切入點

領導力的主線：人本——一線經(jīng)理人的內在管理主線

領導魅力是領導力的結果不是來源

分組研討：“好”的感覺

員工對工作氛圍的六大內在需求與領導素質的關聯(lián)

員工真正的需要對績效乘數(shù)的作用

面對新新人類的管理者需應對更大的管理挑戰(zhàn)：影響力

用管理促成員工創(chuàng)造價值的良性循環(huán)，在管理過程中培養(yǎng)領導者的素質與魅力

第二單元  修行

                  ——執(zhí)行、效能和人本蘊藏在所有的管理行為中            

一、被低估的授權管理——授權是一個管理情境而非一個交待動作    

為什么說授權會被管理者低估？

案例分析：被“修理”的甄星

授權的常見錯誤觀念

“授權”的意義應該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應由自己做的事——這才是有效性的一大改進

小組練習：哪些工作宜授權？哪些不宜？

必須授權的工作與任務指派的關系

應該授權與可以授權之間的把握

重新認識授權

管理者授權的難點和后果

案例分析：我該怎么去和林總說

工作交給員工后執(zhí)行不理想，管理者要負多少責任？

在向員工下達任務和目標時，管理者的任務原則易定、保證執(zhí)行效果的難點

確保下屬執(zhí)行效能的管理訣竅

按“授權七步法”一次說明到位，讓結果理想、員工成長

視頻分享：管理他人的技巧

授權中的難點和行動方法解答

工作難點1：如何選合適的人？“拍腦袋”靠譜嗎？給出多少權限？怎么才能說得清權限又沒有后遺癥？好的任務指派如何實現(xiàn)對員工的持續(xù)培養(yǎng)？團隊任務如何規(guī)劃才能均衡？

工作難點2：員工做錯了，管理者要負多少責任？如何保證管理者與員工達成共同行動決策，理解、執(zhí)行確保一致？一次授權準確就是對員工能力成長的培養(yǎng)！

工作難點3：如何引導員工自覺接受與承擔任務？如何讓員工產(chǎn)生工作豐富感？讓員工感覺到被重視其實只需幾句話。

工作難點4：主動支持與被動支持的區(qū)別

工作難點5：如何監(jiān)控到位又不冒犯員工？控制程度的把握與情境領導技術的關聯(lián)性如何？

工作難點6：員工說“NO”怎么辦？怎樣管理員工的參與態(tài)度？如何讓下屬在工作中主動積極全力以赴，而不是被動消極全力應付？當員工與管理者就工作發(fā)生沖突時的管理溝通技巧應用訣竅。

在授權過程中涉及的管理工具

實現(xiàn)對人才的適用性選拔

趣味活動：選丈夫

以任職資格為基礎的關鍵事件結構性選拔

人崗匹配與工作量均衡的AMPES經(jīng)驗評判模型

會心團體輔導角色扮演練習：任務委派的教練過程

中層管理者在授權中需要把握的關鍵

中層管理者與基層管理者授權工作的異同

中基層干部授權差異對比表

向日本人學習：確保結果的授權過程問七次

作業(yè)：照看商店（項目式授權的關注點）

二、運用恰當?shù)墓芾頊贤ǎ嵘聦俚膭偃文芰?                 

讓員工愿意改變成長——出錯輔導的技巧

員工出錯時管理者批評的障礙

出錯時面談輔導的7個步驟

視頻分享：如何輔導出錯的員工

就所犯錯誤達成一致中的難點

事實性指向對話和關系性指向對話

從批評變?yōu)橹笇T工的管理溝通技巧

角色扮演練習：科長與小林

傾聽的意義在于理解而非說服、判斷

讓他人聽取自己建議的溝通原則

重復、提問、共情、贊美、定性、定基調，一個都不能少

從推論中回溯事實、從演繹中找到事實

面談溝通話術在員工異動、績效評價反饋的切入節(jié)奏和作用

尤其是績效面談，我們看重的是什么？我們做的又是什么？

績效面談**應該問的五個問題

用人之長，適才適所

應用分析：面談溝通話術與客戶關系維護的關聯(lián)

強勢客戶要的是什么？

技術直男關心的是什么？

三、如何實現(xiàn)走心的關懷？                                    

贊賞的力量：

真誠贊賞七步法

激勵的成本

案例分享：新出臺的旅游獎勵政策

其它相關激勵理論的思考及實戰(zhàn)修訂（課后閱讀）

案例分析：只有你能欣賞我

案例分析：從登山看團隊的激勵

閱讀：上帝的懲罰

跳出“高收入”陷阱，抓住員工的受點，提供符合人生發(fā)展的內在激勵

數(shù)據(jù)分享：是什么吸引與留住你的成員

人生的三種壓力與選擇

員工在職業(yè)的不同階段面對的問題和特定的任務

員工的內在選擇與自我定位

職業(yè)的錨位

人力資源工作與員工需求的匹配

用好員工不同狀態(tài)下對不同激勵方式的敏感度差異

表揚、贊美什么時候**有用

勝任力模型和職業(yè)發(fā)展路徑在職業(yè)發(fā)展階段中的引領力

員工在企業(yè)內的三維“晉升”圖

思考：員工的不同狀態(tài)下如何“走心”地關懷？

結語 團隊的智慧                              

關于高績效團隊打造的全局綜述

從團隊基礎知識引發(fā)的難點思考

視頻分析：修女也瘋狂

團隊的基本特征決定管理者構建團隊的基本特征動作

普通團隊與高績效團隊的區(qū)別

高效團隊的“生命體征”帶來的思考

高績效團隊打造的起點

團隊智慧三角

頂點----用業(yè)務環(huán)境的打造作為起點

中軸線----共同思考，促進目標責任主體的轉換

左邊線----收獲技能成長，促成個人成功

右邊線----打造信任的環(huán)境，促成集體成果

管理者對團隊發(fā)展的關鍵促進行為

團隊發(fā)展成熟必經(jīng)的四個階段

團隊各發(fā)展階段的特征與相互轉換

團隊發(fā)展四個階段的生產(chǎn)率與士氣變化

團隊績效曲線

團隊領導的任務：關注跨越團隊發(fā)展各階段中的重要人物與標志性任務

Forming階段的挑戰(zhàn)：團隊成員心目中的魄力領導：

Storming階段的艱難：“馴服”桀驁不馴的團隊

Norming階段的引領：如何讓湖面保持平靜？

Performing階段的警惕：完美是另一種危險

團隊智慧三角對管理者能力的對應與實戰(zhàn)要求

課后行動學習

方式一：課后線上輔導

作業(yè)：案例復盤與課堂管理對話情境復盤摹寫

           形式：課后一~二周可按小組或個人方式完成作業(yè)

           輔導模式：講師點評作業(yè) Q&A

方式二：增加課后線下輔導課

作業(yè)：案例復盤與課堂管理對話情境復盤摹寫

形式：課后**周學習小組共同完成作業(yè)，第二周學習小組收集推選或改編以形成本組案例，第三周小組會議討論案例解決方案或管理溝通情境，第四周提交案例，進行線下輔導課

       輔導模式：講師點評作業(yè) 面對面工作坊逐個案例點評