突破瓶頸、有效增長
——向華為學習逆勢增長之道
【課程背景】
華為公司，一家成立三十余年的中國企業，在2019年的5月迎來了至暗時刻：世界第一的美國，舉全國之力，在全球范圍內對華為圍追堵截，打壓華為。
2019年10月，華為公司公布前三季度的營收業績：6108億元，同比增長超24.4%是什么樣的公司，能夠在承受如此極限施壓的情況下，依然保持如此強勁的增長？除了對這家公司拍手稱贊之外，我們又能夠從中學習到什么？
其實，縱觀華為的發展歷程，美國的施壓確實是一次極其嚴峻的挑戰，但絕不是唯一的挑戰。華為公司取得今天的成績，恰恰是戰勝了一系列挑戰的結果，實現彎道超車，并在幾年前就站到了通信領域全球第一的位置。
為什么一家公司能夠不斷戰勝挑戰，一次次實現逆勢增長？本次課程將帶你深入了解這些奇跡背后的管理之道。
【課程收益】
1、學習并借鑒華為的戰略規劃方法論
2、學習并借鑒華為公司的執行體系與績效管理方法
3、學習并借鑒華為公司的企業文化建設方法
4、結合案例，學習華為公司逆勢增長的核心秘訣
5、提升個人管理能力與公司整體競爭力
【授課時長】7小時
【授課對象】公司董事長、總裁、副總、總監等企業管理者
【課程特色】理論與實踐相結合；講解與研討相結合；可操作性、可借鑒性強
【課程大綱】
一、案例：華為的突圍與逆勢增長
1、農村包圍城市，華為終有一席之地
通信產品屬于高科技領域，對設備性能要求很高，華為公司如何在西方巨頭林立的行業里，實現市場突破，并最終站穩腳跟的呢？
2、走出國門，開拓帶來機遇
錯過了中國聯通的CDMA網絡建設機遇，戰略投入在3G領域，錯過了小靈通的階段性井噴，華為公司如何通過國際化市場，實現快速增長，短短幾年，銷售收入站上千億平臺？
3、巨頭合并，華為彎道超車
2006年，通信巨頭阿爾卡特與朗訊合并，諾基亞的系統設備與西門子的通信業務合并，原來的四巨頭變成二巨頭：阿郎與諾西。面對實力更強的二巨頭，華為如何因勢利導，抓住機遇，實現彎道超車，并一舉成為全球第一？
4、業務裂變，華為再次騰飛
2011年，華為將業務分拆為三個BG：運營商BG、企業BG和消費者BG，營收從2000億規模發展至7000億規模。2018年，消費者BG貢獻收入首次超過運營商BG，占比48.4%，達到3489億。這其中，有哪些秘密？
5、極限施壓，華為向死而生
2019年5月，美國將華為列入實體清單，禁止美國公司為華為供應高科技零部件。2019年10月，華為公布前三季度經營業績，實現營收6108億元，同比增長24.4%，華為公司屹立不倒，向死而生。為什么華為如此堅強？
二、逆勢增長的前提：戰略規劃與方法論
1、華為的產品戰略
多產品線戰略布局
不同產品的此消彼長
產品發展與融合：波士頓矩陣
2、國際化的戰略選擇
戰略分析工具：SWOT
艱難的國際化之路
國際化的發展機遇與成果
3、未雨綢繆，提前布局第N曲線
從3G到6G……
極限假設：海思半導體的誕生與發展
十年磨一劍：終端業務從出生到壯大
4、壓強原則：戰略耐性與戰略放棄
持續研發投入不動搖
小靈通的使命：戰術產品的必要性
NGN：被放棄的戰略產品
三、逆勢增長的基礎：高效的執行體系
1、華為的流程體系
以客戶為中心的研發體系
以客戶為中心的銷售體系
以客戶為中心的戰略管理
2、華為公司的績效管理
績效目標管理：從戰略到執行
績效評價與績效輔導
績效反饋與價值分配
3、華為的組織創新與變革
財經體系的創新
人力資源體系的創新
組織的發展與演化
四、逆勢增長的軟實力：華為的企業文化
1、以客戶為中心
以客戶為中心的四個內涵
以客戶為中心的四個理由
以客戶為中心的典型外部表現
以客戶為中心的內部實現機制
2、以奮斗者為本
以奮斗者為本的本質
不同時期的亞文化表現
以奮斗者為本的制度保障
3、惶者生存：永遠保持危機意識
警鐘長鳴：成功是失敗之母
保持動力：用競爭促進發展
因勢利導：利用外部壓力解決內部問題
