集團(tuán)管控

課程大綱

基于集團(tuán)戰(zhàn)略下的集團(tuán)管控

1.集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略
1)戰(zhàn)略境界越高，越能解決根本問題
2)科學(xué)發(fā)展觀應(yīng)該是戰(zhàn)略和管控的綜合
3)分析型戰(zhàn)略與構(gòu)建型戰(zhàn)略、集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略的差異

2.集團(tuán)公司戰(zhàn)略的規(guī)劃
1)理解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層原始意圖、把握和研究宏觀大勢(shì)
2)四層級(jí)戰(zhàn)略構(gòu)建
3)戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計(jì)
4)戰(zhàn)略實(shí)施與發(fā)展，優(yōu)化

3.集團(tuán)戰(zhàn)略方案的七個(gè)核心要素
1)市場(chǎng)導(dǎo)向發(fā)展模式設(shè)計(jì)
2)集團(tuán)戰(zhàn)略路徑選擇
3)集團(tuán)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)組合
4)橫向戰(zhàn)略(宏觀調(diào)控，總體商業(yè)模式價(jià)值創(chuàng)造，控制力建設(shè))
5)資本運(yùn)作
6)產(chǎn)業(yè)組合
7)業(yè)務(wù)單元分類

4.戰(zhàn)略管理能力建設(shè)
1)戰(zhàn)略規(guī)劃體系
2)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系
3)內(nèi)部市場(chǎng)交易及核算——預(yù)算與控制體系
4)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系
5)戰(zhàn)略流程與組織管理體系
6)基于預(yù)測(cè)與假設(shè)的戰(zhàn)略變革體系
7)戰(zhàn)略焦點(diǎn)管理
8)戰(zhàn)略控制力管理

5.關(guān)于集團(tuán)管控體系： 
1)關(guān)于集團(tuán)型公司——市場(chǎng)為導(dǎo)向的集團(tuán)型公司總體特點(diǎn)
2)從生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為市場(chǎng)導(dǎo)向：中國(guó)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律探索
3)內(nèi)生式集團(tuán)管控三步曲：事實(shí)總部出現(xiàn)、初步出現(xiàn)總部、總部職能逐步強(qiáng)化
4)外延式集團(tuán)管控三步曲：資產(chǎn)紐帶的建立、管理模式的移植或新建、整體運(yùn)作體系的建立
5)一站式保障市場(chǎng)化落地的策略——治理 控制 宏觀管理
6)總部建設(shè)，強(qiáng)化市場(chǎng)“整體戰(zhàn)”
7)子集團(tuán)，事業(yè)部建設(shè)，構(gòu)建市場(chǎng)化“主陣地”
8)孫公司建設(shè)，打造市場(chǎng)化的“排頭兵”

6.管控的各個(gè)子模塊
1)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行的重點(diǎn)在于戰(zhàn)略管控
2)財(cái)務(wù)管控模塊簡(jiǎn)介
3)人力資源管控模塊簡(jiǎn)介
4)企業(yè)文化管控、審計(jì)管控模塊簡(jiǎn)介
5)運(yùn)營(yíng)管控模塊簡(jiǎn)介

7.管控的運(yùn)作機(jī)制
1)集團(tuán)管控的指揮與反饋體系的關(guān)系（集團(tuán)管控的指揮體系、集團(tuán)管理報(bào)告體系、內(nèi)部交易體系管理、橫向協(xié)調(diào)體系、制度化體系整合建設(shè)、管控體系的整體運(yùn)作與持續(xù)優(yōu)化管理）

8.管控體系設(shè)計(jì)七步法
1)集團(tuán)診斷
2)集團(tuán)戰(zhàn)略梳理
3)管控思路與管控框架(管控導(dǎo)向，母公司對(duì)子集團(tuán)，子集團(tuán)對(duì)孫公司的寬度深度)
4)管控體系-跨層次治理，控制，管理
5)基于管控流程的集團(tuán)組織設(shè)計(jì)與分權(quán)界面
6)支撐管控的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系
7)管控實(shí)施體系的深化設(shè)計(jì)

基于集團(tuán)管控下的戰(zhàn)略績(jī)效管理與風(fēng)險(xiǎn)管控

9.集團(tuán)管控的有效落地與考量：戰(zhàn)略績(jī)效管理
1)中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理的兩大誤區(qū)
a)未與策略掛鉤
b)重財(cái)務(wù)（預(yù)算），輕價(jià)值

2）目前戰(zhàn)略績(jī)效管理與管控體系間的障礙
a)愿景與策略無法付諸行動(dòng)
b)策略未能具體銜接部門、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人目標(biāo)
c)資源分配未與策略銜接
d)僅限于戰(zhàn)術(shù)性反饋信息

3）戰(zhàn)略績(jī)效管理的重要抓手：平衡記分卡
a)一個(gè)把戰(zhàn)略變成可操作的框架
b)平衡（內(nèi)部 VS 外部、財(cái)務(wù) VS 價(jià)值、短期 VS 長(zhǎng)期、結(jié)果 VS 流程）
c)依公司戰(zhàn)略確定四大目標(biāo)，分別滿足利害相關(guān)人的需要
d)財(cái)務(wù)指標(biāo)：投資人的滿意（收益增長(zhǎng)、成本降低 / 效率提升、資產(chǎn)利用率）
e)客戶指標(biāo)：顧客滿意（客戶的獲得、客戶的獲利力、客戶的滿意度、市場(chǎng)占有率）
f)流程指標(biāo)：核心競(jìng)爭(zhēng)力（創(chuàng)新流程、運(yùn)作流程、服務(wù)流程）
g)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)：?jiǎn)T工滿意（員工生產(chǎn)力、員工流動(dòng)率、員工滿意度、新產(chǎn)品比重）

4）平衡記分卡實(shí)戰(zhàn)案例

10.風(fēng)險(xiǎn)管理首先必須基于管控
1)八大管控難題構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)火索
2)在風(fēng)險(xiǎn)管理上，集團(tuán)公司面臨著許多單體公司不存在問題
3)集團(tuán)型企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系基于集團(tuán)管控
4)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系使得企業(yè)能夠低風(fēng)險(xiǎn)高效率擴(kuò)張
5)集團(tuán)管控問題的解決之道——治理 控制 管理
6)風(fēng)險(xiǎn)成因之“火燒連環(huán)船”——母子公司治理與管理的天然沖突

11.全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系與全面風(fēng)險(xiǎn)管控體系
1)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的12個(gè)步驟
2)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的核心內(nèi)容是圍繞五大模塊建立一個(gè)經(jīng)營(yíng)循環(huán)
3)全方位的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系構(gòu)建
4)風(fēng)險(xiǎn)管控體系是管控體系的一個(gè)在風(fēng)險(xiǎn)范疇的投射
5)全景案例：寶鋼董事會(huì)視角的風(fēng)險(xiǎn)管控實(shí)踐

12.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估全流程的要點(diǎn)與難點(diǎn)
1)目標(biāo)設(shè)定是事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策的基礎(chǔ)
2)母子公司目標(biāo)設(shè)定的博弈沖突
3)中海油風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別模型解讀
4)風(fēng)險(xiǎn)分析的主客觀建模方式
5)單體公司與集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)策略對(duì)比
6)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的監(jiān)督與優(yōu)化
7)全景案例：應(yīng)收賬款信用風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

13.風(fēng)險(xiǎn)管控視角的集團(tuán)化運(yùn)作
1)管控體系之下的風(fēng)險(xiǎn)管理子體系的搭建
2)影響集團(tuán)治理的六大風(fēng)險(xiǎn)因素
3)集團(tuán)戰(zhàn)略解讀央企地王現(xiàn)象
4)復(fù)星集團(tuán)投資風(fēng)險(xiǎn)駕馭之道
5)集團(tuán)視角的財(cái)務(wù)體系建設(shè)是風(fēng)險(xiǎn)防控的重要組成部分
6)支撐風(fēng)險(xiǎn)管控的中糧集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐
7)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管控的中外實(shí)踐（五礦集團(tuán)、中化集團(tuán)、三井物產(chǎn)、家樂福、愛立信等）
8)總結(jié)：風(fēng)險(xiǎn)管理的五重境界

問題解答與研討