一、優才規劃（PLANNING）——儲備骨干人才之道
**對企業內部關鍵人力資源能力進行嚴格的分析，企業能夠對消除能力差距所需時間作出精確的預測，以便企業在實施新戰略時剛好獲取必需的技能、知識、行為。
核心內容： 優才管理觀 優才需求規劃 優才管理流程（7步法）
重要觀點：
“蜀中無大將、廖化做先鋒”的現代啟示—“養兵千日、用在一時”；
將未來競爭戰略“翻譯”成現在可培養的人才“屬性”（技能、知識、行為）；
“沒有比較，就沒有鑒別”—揭示人才核心競爭力、明確公司骨干標準；
“預，則立；不預，則廢”—骨干人才數量預測。
二、賽馬識才（IDENTIFYING）——劃分人才的“績效-潛力”模型
業績管理是對員工進行有效的區分并加以區別對待，以便大程度體現獎優罰劣、識別骨干人才的目的。按業績和潛力劃分，分別對應出乘客型員工、俗手型員工、種子型員工、金牛型員工、明星型員工五種類型員工，并分別采取相對應的管理措施。
核心內容： 人才組合分析模型 優才的內在價值評估 優才的市場價值評估
重要觀點：
乘客型員工給予警告、俗手型員工重在績效、種子型員工進行栽培、金牛型員工愛護有加、明星型員工必須挽留；
對“種子”和“明星”型員工的培養應體現“三子”：壓擔子、練膽子、爭面子。
三、個性化培養（PERSONALLY CULTIVATING）——多管齊下栽培骨干
優才培養體系與普通員工培訓的主要區別在于個性化和多樣化，包括優才培養體系的設計、干中學項目的追蹤、高管與骨干的“良師益友”關系建立，以及骨干與其主管經理的教練關系，特別是二者如何有效溝通、建立骨干個人職業發展計劃（IDP）。
核心內容： 領導力開發計劃 360度領導力差距分析 運用6σ評估經理計劃質量
重要觀點：
優才培養體系強調目標、群體、路徑、手段、時間、流程、組織、評價標準的統一；
干中學項目體現“實踐出真知”、“路遙知馬力、日就見人心”的培養理念；
“良師益友”關系體現“聽君一席話、勝讀十念書”的培養理念；
制訂個人發展計劃體現“有志者，事竟成”、“謀事在人、成事在天”的培養理念。
四、評估改進（EVALUATION）——優才招用育留評估指標：一個不能少
能否有效評估優才管理的好壞，直接影響到對優才項目投資回報率（ROI）的評估、高層主管的支持、招用育留策略的修正。完整的指標體系包括優才選拔指標（5個）、優才績效指標（2個）、優才發展指標（5個）、優才領導力指標（4個）、優才挽留指標（2個）。
核心內容： 優才挽留審計 留才措施分析與設計 員工忠誠度維護
重要觀點：
指標選擇和設計應考慮國情、行業特點、組織氛圍；
指標設定要考慮企業內部（或外部）可資比較的對象（群體）才有意義；
指標設計要盡可能“顆粒化”到組織的低層級的骨干員工才能充分暴露優才問題。
