《運營管控---企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管人與流程管事的管控系統(tǒng)》-總裁班-2-3天版

《運營管控實踐》
---企業(yè)內(nèi)部管控體系構(gòu)建與優(yōu)化
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課程背景：
人資部說：“企業(yè)里人是最重要的，“企”字如果沒有人就成“止”了！”
財務(wù)部說：“企業(yè)最關(guān)鍵的是利潤，是現(xiàn)金流，沒有了血液，哪還有生命？”
銷售部說：“企業(yè)里除了銷售，其他一切都是成本，是我們銷售在養(yǎng)著你們！”
生產(chǎn)部說：“沒有我們辛辛苦苦制造出產(chǎn)品，你們賣什么？企業(yè)早就不存在了！”
技術(shù)部說：“這公司里，就我們是最專業(yè)的，其他人什么都不懂，都在那瞎指揮！”
服務(wù)部說：“公司里就數(shù)我們最委屈，有功勞全是他們的，沒人干的都是我們干。”
“清官難斷家務(wù)事”，管理的課程方向越來越細(xì)化，每個老師也都在強(qiáng)調(diào)自己課程在企業(yè)管理中的重要性，面對資源的稀缺，內(nèi)部沖突的層出不窮，外部競爭壓力日趨激烈，總裁們每天總是在“裁決”，在“平衡”，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。企業(yè)管理在遇到問題時， 往往只能頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，難以從運營機(jī)制上進(jìn)行系統(tǒng)改進(jìn)。
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課程對象：企業(yè)高層，副總以上級別領(lǐng)導(dǎo)者，各總監(jiān)或分公司總經(jīng)理等。
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課程目標(biāo)：
全面深刻剖析企業(yè)六大核心部門之間的協(xié)調(diào)問題，徹底解決內(nèi)部的部門間溝通協(xié)調(diào)機(jī)制問題，構(gòu)建企業(yè)運營管理的系統(tǒng)工程，是管理課程的串講，不講戰(zhàn)略，不談營銷，重點是各部門的管理標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)桿，查缺補(bǔ)漏，協(xié)同提升。讓企業(yè)真正實現(xiàn)自動運轉(zhuǎn)，而不依賴任何一個“個人”，夯實管理基礎(chǔ)，把方法和工具落地。
提供統(tǒng)籌運營的系統(tǒng)方法，組織流程框架設(shè)計方法，以系統(tǒng)梳理流程，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，避免“兩張皮”現(xiàn)象，提出“縱向推進(jìn)，橫向咬合，內(nèi)部精益，外部整合”立體運營管控方法，使企業(yè)不再局限于“計劃、預(yù)算、考核”的縱向推進(jìn)。
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課綱大綱：
系統(tǒng)思考方法
集團(tuán)管控模式
管理流程設(shè)計
運營機(jī)制系統(tǒng)
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第一部分 系統(tǒng)思考方法
全面地、整體地、動態(tài)地、連續(xù)地思考問題，看清事件背后的結(jié)構(gòu)與要素之間的關(guān)系，管理不能簡單地“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，必須從長期看短期，從整體看局部。
從整體上研究系統(tǒng)：全面、動態(tài)、前瞻地把握事物發(fā)展的規(guī)律；
系統(tǒng)思考的障礙：局限思考，歸罪于外，專注于個別事件，對緩慢變化習(xí)而不察；
顛覆邏輯，形成軟性思維，管理者的全腦思維修煉
打破思維定式和經(jīng)驗程式化，自組織：朝著預(yù)定的秩序發(fā)展
運籌思維(動態(tài)系統(tǒng)：處理混沌和復(fù)雜性)
反饋回路：增強(qiáng)回路與調(diào)節(jié)回路
兩種連接：S型連接和O型連接
刺激增長：指數(shù)增長與突破限制；
調(diào)節(jié)回路和時滯：認(rèn)識回路特性及時間滯延
繪制系統(tǒng)循環(huán)圖：好圖表必須反映實況
從線性思考走向環(huán)形思考：關(guān)注分割式思考慣性
運用系統(tǒng)思考解決問題的一般步驟與六項原則
案例企業(yè)：明賺暗虧：多元化經(jīng)營的系統(tǒng)思考
第二部分 集團(tuán)管控模式
集團(tuán)化管理思想，多元化背景下的企業(yè)轉(zhuǎn)型，瘦身，升級，集團(tuán)管控是一套工具、方法和技術(shù)的集合，結(jié)合案例企業(yè)，更具體，更真實，可觸摸，可操作。
企業(yè)集團(tuán)的多種紐帶聯(lián)結(jié)和多層次結(jié)構(gòu)
集團(tuán)化運作的協(xié)同經(jīng)濟(jì)效應(yīng)與結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)
企業(yè)集團(tuán)化運作常見的問題
管理過度與管理失控的問題
多元化經(jīng)營與供應(yīng)鏈管理問題
集團(tuán)化運作的跨地域管理問題
構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)管控體系的三個維度，分體系管控，分層級管控，分職能管控
集團(tuán)治理：治理先行，管理隨后，體系保障；
企業(yè)集團(tuán)的管理模式：集權(quán)型管理與平衡型管理模式
企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)：總部的職能管理機(jī)構(gòu)設(shè)計，母子公司的責(zé)權(quán)劃分；
企業(yè)集團(tuán)管控子體系：案例：新源集團(tuán)管控子體系設(shè)計詳解；
初創(chuàng)集團(tuán)常見的土法管控之誤
以包代管：無奈之舉
副總專治：攀比架空
母強(qiáng)子弱：輸血暗補(bǔ)
幫派問題：家族班底
構(gòu)建集團(tuán)管控三層面多條線管控體系：十二條主線；
第三部分 管理流程設(shè)計
管理就是走流程，不錯位，不缺位，不越位，規(guī)范管理靠流程，管理組織的空白地帶，要人人有事做，事事有人做，讓過程規(guī)范化，讓質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化，需要管理流程。
管理新模式：領(lǐng)導(dǎo)上下管人，流程橫向管事；
認(rèn)識流程：沒有流程，管理就是空話；
制定流程：簡單高效，關(guān)注行為改善；
優(yōu)化流程：穿越測試，能解放管理者；
查驗流程：稽核排查，管理才出效果；
把控流程：人人有事做，事事有人做；
執(zhí)行流程：權(quán)責(zé)對等，績效監(jiān)管融合；
管理流程的功能與維度分析，運營流程改進(jìn)；
管理制度整合與輸出，控制制度與領(lǐng)導(dǎo)制度；
案例企業(yè)：流程梳理：徹底根治跨部門溝通的頑疾；
第四部分 運營機(jī)制系統(tǒng)
企業(yè)經(jīng)營是一個緊密的系統(tǒng)工程，運營是一個組織的整體牽引力，機(jī)制是運營的核心，是團(tuán)隊復(fù)制系統(tǒng)，必須全員參與企業(yè)的機(jī)制建設(shè)，構(gòu)建企業(yè)的良性機(jī)制系統(tǒng)。
商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建與解讀，內(nèi)控的剎車系統(tǒng)；
機(jī)制思維：遇問題，定機(jī)制，無機(jī)制，不管理；
全員生發(fā)機(jī)制：提供適合全員機(jī)制建設(shè)的土壤和環(huán)境；
培養(yǎng)全員的機(jī)制思維：企業(yè)轉(zhuǎn)型升級期的關(guān)鍵機(jī)制保障；
創(chuàng)新系統(tǒng)：質(zhì)疑與探索，好奇與興趣的推動力和影響力；
人力資源系統(tǒng)：核心班子系統(tǒng)的人才“選，用，育，留”；
課程總結(jié)：
中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)：領(lǐng)導(dǎo)管人深諳中國文化理念，流程管事遵循西方組織標(biāo)準(zhǔn)；
以人為本，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詧?zhí)行為本，以崗位為本，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為本；
以流程為基礎(chǔ)，打碎以職能為基礎(chǔ)的體系；
以目標(biāo)為導(dǎo)向，放棄以考核為導(dǎo)向的體系；
以責(zé)任為核心，放棄以權(quán)力為核心的習(xí)慣；
2、運營管理的主線策略：年度經(jīng)營梳理，PDCA，案例企業(yè)持續(xù)改進(jìn)與優(yōu)化運營管理效率；
為企業(yè)做乘法，是確定企業(yè)當(dāng)前有效且能夠持續(xù)的利潤增長空間。
為管理做減法，是厘清內(nèi)部關(guān)系，降低管理成本，提高運營效率。
為員工做加法，是建立員工激勵機(jī)制，充分調(diào)動員工參與積極性。
為積弊做除法，是建立改進(jìn)創(chuàng)新機(jī)制，革除積弊，達(dá)到精益求精。
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