課程背景：10年前，我在一個管理咨詢項目中擔任項目經理，鑒于客戶要求，
我請了一位國內著名的績效專家為客戶中高層授課。下課后我陪專家吃飯，席間閑聊，專家說出了一句我令我震驚的話：中國沒有幾家公司績效管理是成功的！
后來，我接觸過形形色色的大小公司，有業務很成功的，也有很普通的。關于績效管理，我從不同公司或管理者得到的反饋大部分是：沒感覺到有什么明顯作用。
難道全世界盛行的績效管理真的沒什么作用？
其實不是，在我接觸或研究過的企業中，有成功例子，例如華為、阿里巴巴等，當我把實施失敗案例與成功企業對比時，發現績效管理不成功的一個重要原因是管理者不具備相關的管理技能。不管制度體系如何完美，如果管理者和員工追求目標的行為沒有改變，結果也不會發生改變。我們可以想象，遠方有一座金山，不能視物的盲人也不會走得更快（行為沒有改變），后面有一匹狼，身體羸弱的人也很難一路狂奔（行為沒有改變）。這很像不能清晰定義目標或沒有足夠能力的團隊！這只是可能出現的情況之二，管理者需有足夠的管理技能應對各種妨礙績效目標實現的情況。
《賦能績效管理的七大核心技能》，通過導入績效管理中管理者必須掌握的技能，驅動團隊成功實施績效管理！
課程背景：10年前，我在一個管理咨詢項目中擔任項目經理，鑒于客戶要求，
我請了一位國內著名的績效專家為客戶中高層授課。下課后我陪專家吃飯，席間閑聊，專家說出了一句我令我震驚的話：中國沒有幾家公司績效管理是成功的！
后來，我接觸過形形色色的大小公司，有業務很成功的，也有很普通的。關于績效管理，我從不同公司或管理者得到的反饋大部分是：沒感覺到有什么明顯作用。
難道全世界盛行的績效管理真的沒什么作用？
其實不是，在我接觸或研究過的企業中，有成功例子，例如華為、阿里巴巴等，當我把實施失敗案例與成功企業對比時，發現績效管理不成功的一個重要原因是管理者不具備相關的管理技能。不管制度體系如何完美，如果管理者和員工追求目標的行為沒有改變，結果也不會發生改變。我們可以想象，遠方有一座金山，不能視物的盲人也不會走得更快（行為沒有改變），后面有一匹狼，身體羸弱的人也很難一路狂奔（行為沒有改變）。這很像不能清晰定義目標或沒有足夠能力的團隊！這只是可能出現的情況之二，管理者需有足夠的管理技能應對各種妨礙績效目標實現的情況。
《賦能績效管理的七大核心技能》，**導入績效管理中管理者必須掌握的技能，驅動團隊成功實施績效管理！
七大技能模型：
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課程對象：儲備干部，各層管理者
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課時安排：2天（6小時/天）
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課堂形式：學員分組
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課程設計：
**講 績效計劃中的兩大技能
? 制訂計劃
? 溝通計劃
第二講 績效輔導中的三大技能
? 監督檢查
? 評估反饋
? 支持指導
第三講 績效考核中的兩大技能
? 考核執行
? 復盤引導
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課程特色：
實戰型職業培訓講師，善于演繹課程知識，精彩解析案例情境，啟迪智慧。有笑，在快樂中學習，在愉悅的心情中領會課程要點，完全沒有困意和乏味。有料，課程要點完全貼近工作實際，有身邊事闡述邏輯觀點，感同身受有頓悟。有效，在輕松愉悅中輸送管理理念，實踐案例中體會工作方法，落地效果明顯。
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**講 績效計劃中的兩大技能
【制定計劃】
幾年前，我輔導一個企業時發現，他們各部門制定計劃不考慮公司的戰略要求，自行制定后由公司審核執行。老板工作很忙，各部門計劃的審核工作由兩個總裁秘書負責，部門報的計劃基本就是**終的執行計劃。于組織來說，這是一種可怕的計劃方式，因為沒有參考公司戰略發展要求，很多重要的工作被排除在計劃之外，相反一些不重要的工作卻在計劃內。
一個好的績效計劃必須兼顧戰略性工作和日常運營工作，戰略性工作計劃制定的依據來源于上層，它是至上而下的。同時，計劃的制定一定程度涉及到行動步驟和方法，需要專業性的參與，針對某一具體的工作，執行者可能比他的上級更加專業。所以，計劃的制定通常由執行者完成，從這里看，它又是至下而上的。
另外，一個戰略性的目標往往不是一個人或一個部門獨立完成，在制定計劃的過程中，需要相關協作者共同參與，**終才能形成上下統一，左右貫通的計劃。
績效計劃是績效管理的起點，管理者掌握制定計劃的技能是績效管理成功的**項基礎。
1. 績效計劃常見錯誤問題（戰略脫節，脫離實際，各自為政），案例：張三蓋房
2. 目標設定：呈上原則，質化原則， SMART原則
3. 目標分解：業務分解、職能分解，項目分解，WBS工具導入
4. 制定計劃：人員、標準、審核、通知
5. 案例分享：一個上下統一、左右貫通的計劃
【溝通計劃】
越是簡單、固定的工作，對管理者溝通的計劃的能力要求越低，如針對搬磚工人，可能只需簡單計件即可。但在21世紀，知識工作者在勞動者中的比重越來越大，知識工作者的工作是復雜的、多變的。知識工作者的貢獻往往決定了企業**終的競爭力。
針對于知識工作者的工作，對管理者溝通計劃的能力提出了更高的要求。
如果我們無法說清楚績效目標中的每一項重要節點工作如何才算做好，就無法讓執行者清晰知道完成的標準，也無法讓執行者針對階段執行情況進行自我對照與反思，**終的結果可想而知。所以，管理界有一條名言：無法衡量就無法管理。但這個環節很多企業做不好，主要原因是工作量大。
按正常的效率來說，如每月有十條計劃，按員工自填后上級審批的方式，完成所有計劃的衡量指標，時間約為一小時。但給這些指標設置評分的方式則會耗費大量的精力。比如說，關于“本月招聘5個銷售人員”這條計劃，如完成的結果全部滿足要求則給10分，如果延遲一天給幾分？如果延遲了兩天呢？如果沒有延遲，但**后招聘到的人數只有4人給幾分？如果只招聘到3人呢？
為了解決這個問題，要對與這項計劃相關的幾個指標都設置計算公式，同時還需要平衡各個績效計劃所衍生指標之間的權重。
**后我們發現，這項工作不僅工作量大、繁瑣，還非常燒腦。如果管理者沒有掌握溝通計劃的技能，將會身心俱疲。**終，疲憊的管理者對績效管理可能會公開抵制、陽奉陰違或敷衍了事，使得績效管理完全起不到應有的作用。
管理者掌握溝通計劃的技能，讓計劃溝通做得又快又好，是績效管理成功第二個重要基礎。
1. 帕累托思考：是不是所有的計劃都需要溝通？
2. 篩選重點的三大方法（戰略法則、改進法則、困難法則）
3. 管理計劃溝通的復雜度：時間都去哪兒了？
4. 公式設置的四大簡明方法
5. 規避權重分配的陷阱
6. 關鍵節點設定：執行者自我對照和反饋的案例
7. 互動交流：實景計劃溝通演練
第二講 績效輔導中的三大技能
【監督檢查】
監督和檢查是為了解工作的進度、階段質量、成本等，關鍵的要點是呈現真實現狀。督導和檢查不足可能令工作嚴重偏離預期，IMB前CEO郭士納說：沒有檢查就沒有執行；在浙江工作期間談督查工作說：沒有督查就沒有落實。可知很多優秀領導者都對監督和檢查都有相似的共識。但過分的監督檢查會有時會令執行者感到不被信任，挫傷執行者的積極性的同時也會大量消耗管理者的精力，管理者需要掌握監督檢查的方法，把握恰當的度。
管理者掌握監督檢查的管理技能，是有效績效輔導的重要因素。
1. 團隊的整體系統控制與管理
2. 主管的有效控制：標準與矯正
3. 量化控制實現“駕駛艙”式管理
4. 例會：解決問題的管控
5. 走動管理：感知現場的神靈
6. 檢查：是對人不相信嗎？
7. 質詢會的四項特征與原則
8. 案例解析：本田宗一郎的故事
9. 互動交流：結合實際工作設定監督檢查策略。
【評估反饋】
任何一個組織或個人都經歷著無處不在的評估和反饋
我們可以想象，如果所有人都不對學習語言的孩子進行評估反饋，孩子將不會說話。高考前三年，高中生會經歷很多次階段性測驗，這些測試可以讓學生知道哪些方面做得不錯，哪些方面還需要加強。這其實是一種評估、反饋和指導，我們可以想象，如果沒有多次的測驗，學生不可能在高考中獲得好成績。同樣，對于一個有挑戰性工作目標，人們同樣需要過程性的評估與反饋，方能確認成果、自知不足、彌補差距。
所有組織和個人的成長都離不開評估反饋，但不恰當的評估反饋會帶來巨大傷害，與目標背道而馳。
如果孩子做錯一個題，家長的評估是“你比豬還笨”，反饋是一耳光。
如果下屬完成了一件事，我們的評估是“張三比你做的好”，反饋是“別驕傲，不要自以為了不起，這事誰都能做”
用不恰當的評估反饋方式對待孩子，孩子有極大的概率真的變成笨蛋。
用不恰當的評估反饋方式對待下屬，下屬的績效會越來越差。
管理者掌握評估反饋的技能，能激發團隊活力，促進團隊成長，推動績效目標的實現。
1. 評估反饋的原則：真相、改進、成長；
2. 評估反饋的三個方式及引發的后果（消極反饋、中性反饋、積極反饋）
3. 三種反饋方式的應用時機
4. 評估反饋的心理學基礎：羅森塔爾效應
5. 案例：一個完整的反饋案例
6. 互動：基于績效管理六大場景的反饋技巧演練
【支持指導】
多年前，我為一家行政色彩濃厚的組織提供管理咨詢服務。前期的調研訪談中，我們**中層管理者探究了兩任一把手的領導風格，**終得出的結論趨向于兩個相反的方向。有人明確表示在前任的治下能更積極，更好的創造績效，因為前任很細致，常常手把手指導工作。有人明確表示在現任的管理下能更好工作，因為現任善于授權，更多支持自主行事，自己可以放開手腳去干工作。
績效輔導的過程中，我們會面對不同類型的績效目標和不同類型的執行者。針對某一既定目標，執行者可能意愿高，但能力不行，也可能意愿、能力都不高……。
管理者掌握支持指導的技能，能根據團隊成員的情況采取合適的輔導措施，可進一步促進績效目標實現。
1. 什么是支持：鼓勵、傾聽、詢問、解釋
2. 什么是指導：5W2H
3. 如何因材施教：情景領導框架
4. 了解員工發展階段：如何診斷
5. 案例訓練：12個場景
6. 互動演練：采用不適合方式的結果
7. 互動交流：對現實中的下屬制訂支持指導計劃。
第三講 績效考核中的兩大技能
【績效面談】
某公司對員工考核等級設置為A、B 、B、C、D五個級別，各級比例進行強制分布，C級員工獎金低于正常水平，D級員工屬于被淘汰的備選人。管理者給下級評價為C或D時，往往會引起被評估者的不滿，爆發沖突。所以，管理者在績效環節面臨巨大挑戰。
如果大部分的管理者不具備針對此環節的技巧和方法，某公司的績效管理制度很難推行下去。因此，類似GE、華為的企業大學有專門針對性課程培訓，讓管理者掌握相應的方法和技巧，方能讓績效管理落地實施。
管理者掌握績效面談技能，是績效管理落地實施的必要條件
1. 績效面談的目標：對事又對人
2. 績效面談的準備：素材、步驟、狀態
3. 績效面談的三大場景剖析
4. 績效面談SMART法則和應用時機
5. 績效面談的六大應用技巧
6. 處理績效面談中的沖突
7. 案例訓練：績效面談實景模擬
【引導復盤】
明朝的徐溥在求學期間，為了不斷檢點自己的言行，在書桌上放了兩個瓶子，當自己做了一件壞事，說了一句壞話，就在一個瓶子里放一粒黑豆，做了好事就在另一個瓶子里放一粒黃豆。憑著這種持久的約束，不斷修煉自我，徐溥終于成為一代名臣。這個著名的故事說明反思總結在個人成長中的巨大作用，同樣，團隊績效改進也需要進行反思與總結。
傳統的得失總結不能將導致結果的關鍵因素完全呈現，所以，管理者需要具備復盤引導或類似的技能，針對重要的工作需要引導團隊進行復盤，以實現固化優秀經驗、改正錯誤，促使績效不斷提升。
1. 什么是引導復盤
2. 引導復盤的引用場景
3. 引導復盤的四大要素：目標、結果、差距、過程
4. 引導復盤的三大工具
5. 案例：一次經典的復盤
6. 實景演練：結合工作實際設計、演練復盤
