打造標桿老板，服務財富流動

對象

總經理、副總、人力資源崗位、績效管理相關崗位

目的

解決對策1：做“加法”而不是做“減法” 績效是通過激勵員工把手頭的活干的更好，首要任務就是提高員工的積極性。按照8020原則，至少要讓企業20%的積極領隊人得到好處，讓更多人看到希望。從而實現全體努力發展公司。 要舍得先付出，付出的同時其實回報已經一起來了。除了物質更要在精神上樹立榜樣，雙管齊下得人心。員工有干勁，公司有發展。公司發展好，員工福利漲。 解決對策2：對“事”不對“人” 以KPI為例，失敗的案例往往都是直接建立目標，然后漲一漲作為考核指標，這種說到底就是要把人弄死。 其實這里忽略了最基本的過程管理，結果來源于過程，要想結果好，過程必須有改善。而所有的過程基本上都是跨部門，這時更多的是要改善過程。 豐田把績效管理稱作“基于目標的管理”，而傳到國內企業了變成了“對目標的管理”，其實在豐田文化中，在方針和目標之間默認了“方策（實現目標的具體步驟）”，甚至在多部門展開。在一些不負責任的

內容

      談績效管理，目前國內長期推崇的“KPI、OKR、平衡記分卡、360度績效”，在民營制造業(特別是中小型民營企業）普遍的實施的效果沒有太多可圈可點之處。

     通病1：將績效管理=績效考核。

     一提到績效，干得好是應該的，干不好就是有問題。將考核當作管理的全部，資源和步驟都沒有配置齊套，流程運行岌岌可危。沒有從根本上考慮具備哪些條件才可以做好。

     通病2：背離最初目標

     做績效管理是為了讓企業發展更好，調動各級人員的意愿。過度（只）關注結果其實往往阻礙了員工服務企業的心，把更多的心思用在怎么搞（例如造假、拆東墻補西墻、損害別部門利益）上。往往這樣對企業整體利益提升恰恰是起到反作用。筆者甚至見過某公司質管部門的進料檢驗合格率是要正向，而質檢是要負增長，企業指標該升該降？。

     通病3：違背人性，不從人心

     人員談考核色變，一想到績效錢包一緊，感覺馬上要被扣錢。最終讓員工感覺再努力也拿不到更多的錢，破罐子破摔，人人不關心發展。最后法不責眾，老板認為員工不聽話，不為企業發展考慮，改善陷入僵局。