國內企業經過多年發展，一大批企業逐步從單一的實體企業向多元化、集團化企業邁進，然而在集團化管理中，往往出現集團公司“集而不團”，集團管理分子公司“一收就死、一放就亂”，集團對分子公司和業務單元的考核“名不正、言不順”，出現“只考核、不管理”的種種亂象，嚴重影響了集團公司的掌控能力，影響了企業的凝聚力和向心力，阻礙了集團做大做強的步伐。
參與學員將了解企業集團管控的方法和實踐，學會在不同的發展階段如何給分子公司和業務單元授權，如何既能調動職業經理人的積極性，又能使集團對分子公司和業務單元的管理在可控范圍內。通過集團管控、組織授權和績效管理相結合，實現對集團公司的有效管理，實現集團公司利益最大化。
課程收獲：掌握集團化公司管理和考核的方法、實踐
1. 了解世界500強企業管控的奧秘以及對國內企業的借鑒
2. 掌握中糧、蘇寧等國內一流企業的集團管控最佳實踐
3. 集團“怎么管”“誰來管”“管什么”“管多少”的深度解析及案例分析
4. 掌握企業戰略解碼的工具、方法和關鍵步驟
5. 掌握集團不同的管控模式、授權模式下的組織績效考核方法
6. 掌握組織績效監控的方法、要點
7. 掌握戰略復盤的要點和關鍵步驟、方法
課程特點：理念+方法+工具+案例，理論與實踐相結合，學習與應用相結合
集多年管理實踐、管理理論研究及咨詢經驗；高屋建瓴，深入淺出，案例經典，現場情景模擬，充分互動。讓學員最大限度的理解和有效吸收，同時結合本企業管理實踐。
適合對象 : 董事長、總經理、企業高層、人力資源及運營管理高管及從業人員。
授課方式 : 課堂講授、實戰演練、角色扮演、案例分析、頭腦風暴、分組討論等。
授課時間 : 1天，根據需求進行時間調整。
課程大綱：
模塊一、集團型企業管控：集團型企業治理和管控的最佳實踐
1、世界500強企業的集團管控實踐及對中國企業的意義
2、集團管控主要解決的4大主要問題解析
2、如何從4大管理維度解讀集團的3種管控模式？
3、不同集團管控模式下的管控深度與廣度、適用企業
4、集團管控常見的問題及分析
案例：大型能源企業集團管控的最佳實踐
模塊二、集團總部精準定位：讓集團總部干該干的事，制止管理沖動
1、集團公司總部定位的3個依據和2個層面
2、不同管控層面下，集團總部定位的精髓是什么？
3、在企業不同發展階段，集團總部應當如何精準定位？
4、集團總部定位應當思考的4大問題及對集團總部定位的影響？
案例1：中糧集團 “小總部，大產業”的組織變革
案例2：蘇寧云商從“單兵種作戰”向“多兵種聯合作戰”的組織轉型
模塊三：分子公司精準授權：厘清職能，劃分責任，授權清晰，責權匹配
1、集團公司授權的4大原則，6大步驟
2、集團公司管控風險和效率應如何平衡？如何讓管控的“度”更合理？
3、不同管控模式下，財務權、人事權和業務權應如何有效劃分？
4、集團總部如何給集團高管和分子公司的高管授權？授那些權？如何授？
5、集團總部對分子公司職業經理人如何進行差異化授權？
6、差異化授權應當如何有效管理和監督？
案例1：百年銀行巴林銀行倒閉的原因解析
案例2：某大型能源企業的精準授權實踐
模塊四：集團戰略目標制定：發揮集團火車頭作用，讓管控有效形成合力
1、如何制定適合集團公司各個發展階段的公司戰略？
2、如何將企業的愿景、目標落實到員工的日常管理和行動中來？
3、如何通過平衡計分卡構建集團和分子公司的戰略地圖？
4、如何進行戰略解碼，化戰略為集團的組織績效指標，變分子公司的戰略為分子公司的組織績效指標？
5、不同管控模式下，母公司對分子公司如何考核，組織目標如何定？如何保證集團目標和各業務單元目標一致？
6、合格組織績效指標檢驗的8種方法
案例：應用戰略地圖和平衡計分卡對大型能源企業的戰略地圖進行解碼
模塊五：組織績效管理：通過有效的監控和考核，保證集團目標完成
1、組織績效管理的3大原則
2、如何確定組織績效考核周期，以項目為中心的考核周期應當如何制定？
3、不同性質、不同發展階段企業組織績效考核關系確定的重點、難點及技巧解析
4、組織績效和員工績效流程的異同，組織績效考核流程的關鍵控制點？
5、戰略目標應當自上而下還是自下而上？成功戰略目標研討會開會要點？
6、如何制定一份切實可行的組織績效目標責任書？目標制定過程中如何平衡集團的要求和分子公司管理現狀的關系？
7、如何通過有效的目標責任書考核和激勵，引導分子公司高管超額實現集團要求和目標任務？
8、組織績效目標責任書的內容，簽訂程序和簽訂注意事項？
9、成功實施組織績效監控的3大關鍵措施及監控要點
案例1：某大型能源企業的組織績效管理關鍵要點解析
模塊六：組織績效復盤和結果應用：通過復盤，實現組織業績的不斷提升
1、如何利用組織績效結果引導組織和員工朝著集團的發展方向努力？
2、集團公司如何利用組織績效考核結果進行管理對標和分析
3、戰略復盤的3大任務和5大問題
4、復盤結果應用的3個層面
案例1：某大型企業指標考核結果的管理對標分析
