【課程背景】
不懂業務的HR，不是好HR；不談業務、只談專業的HR都是“耍流氓”
u HR管理為何往往做了很多工作，但是無法得到公司高層和業務部門的認可？
u HR工作如何實現有效的定位？陽春白雪的選、育、用、留如何落地到業務系統中？
u 如何評價HR工作的有效性？HR工作的存在價值在哪里？為什么不關閉HR部門呢？
這些尖銳的問題一直困擾HR和HR的專業管理者，如何不能有效回答，HR工作就可能為管理而管理，為制度而制度，無法體現其有效性，而管理的有效性是德魯克大師一直倡導的管理價值，否則HR工作就是成本。
我們認為HR工作的有效性最終必須通過業務的優秀表現得到反應，必須實現HR工作對業務的支持和貢獻，必須實現HR工作對業務的直接貢獻的評價。本課程重點圍繞HR如何有效支持業務伙伴開展，分析HR工作對業務的價值貢獻，分析HR工作如何在戰略落地、流程接口、組織管理、干部管理、員工學習和發展、業務KPI支持6個方面對業務的支持和貢獻。
【課程目的和收益】
u 解析華為HRBP構建過程及華為HRBP現狀
u 幫助學員實現對HRBP工作的深刻理解，理解HR工作的有效性，找到HR工作讓公司和業務部門滿意的途徑；
u 幫助學員充分理解和清晰認識到HR模塊對業務的工作接口，理解業務流程和組織的關系；
u 幫助學習掌握HRBP建設和對業務支撐的方法和流程。
u 了解人力資源管理的發展與變化；
u 了解人力資源三支柱運營模式及其三者的關系；
u 掌握企業基于三支柱運營模式的人力資源組織結構設計思路和方法；
【培訓對象】
u 培訓對象：企業中高層管理者、HR專業工作者（HRD、HRM、HRS）
u 培訓規模：30-60人
u 授課時間：2天（12小時）
【課程大綱】
導語：
1. 人力資源管理者的痛苦指數調查；（從問題和痛苦入手）
2. 老板對HR部門的不滿意分析（案例分析）
3. 人力資源管理的導入----對戰略性人力資源管理的理解
4. 人力資源管理者的角色定位----業務合作伙伴
5. HR部門與業務部門的工作結合
案例：某大型飼料企業業務部門的新挑戰
第一講：人力資源管理面臨的挑戰與出路
1. 人力資源管理的發展瓶頸與轉型之策；
2. 一帶一路下互聯網 時代的HR管理（HR管理的演變歷程/對HR的要求）
3. 人力資源轉型的必要性（組織需要/業務需要/個人需要）
案例：全球HRBP構建之路
第二講： 人力資源三支柱模型
1. 什么是人力資源三支柱？
2. 三支柱的關系與功能分工；
3. 三支柱模型的設計與應用；
4. 基于三支柱運營模式的人力資源組織結構設計方法，如何與集團管控模式結合。
案例：華為HRBP建設歷程
第三講：構建HRBP，如何實現HR轉型
1. HRBP轉型的難點和痛點分析
2. HRBP實現轉型的基礎——組織保障（華為案例）
3. HRBP實現轉型的核心——能力建設
4. HRBP的職能與定位；
5. HRBP的目標與價值；
6. HRBP與三支柱模型；
7. 傳統六大模塊與HRBP的關系；
8. HRBP的素質能力要求；
9. 業務部門需要HR什么支持？
10. HRBP運作流程要點；
11. HR作為業務伙伴的立場；
12. 與業務部門負責人的工作合作；
13. HRBP與人力資源中心的溝通與業務運作；
案例：華為HRBP任職模型
第四講：HR-COE與SSC建設與應用
1. HR-COE、SSC職能、目標與價值；
2. HR-COE、SSC的素質能力要求；
3. HR-COE的人才的培養策略和方法。
4. HR-COE如何準確把握企業人力資源戰略？
5. HR-COE設計人力資源管理體系的關鍵要點；
6. HR-COE、SSC業務運作流程；
7. HR-SSC的人員配備方法；
8. HR-SSC的人員編制測算方法；
9. HR-SSC共享體系設計；
10. HR-SSC共享運作流程；
11. HR-COE與HRBP、HR-SSC的工作互動與配合；
案例：華為COE任職模型、華為SSC運營模型
第五講：推動三支柱建設
1. 什么規模、哪種發展階段的企業適合三支柱運營模式？
2. 推動三支柱運營模式的準備工作；
3. 推動三支柱運營模式的各方職責；
4. 如何循序漸進推動三支柱運營模式？
5. 運營三支柱模型遇到的主要問題與解決對策；
6. HRBP必備管理工具介紹（BLM戰略規劃與研討工具、組織氛圍診斷、繼任者計劃、IDP計劃）
第七講 課程總結與回顧
