《績效管理—KPI績效考核指標設計》
對于現今的企業來說，面對外部競爭和不確定性的經營環境，企業的高層越來越感受到經營面臨的壓力，依據企業內外部現狀采取戰略調整、業務轉型、組織重構、流程再造等措施，高層忙得不亦樂乎，而身處企業中低層的員工卻我自巍然不動，從而使這些變革措施難以達到預期的效果。導入KPI績效管理是大多數企業選擇的方式，然而在導入過程中我們發現企業管理經常出現如下問題：
為什么根本找不到可量化的指標？
為什么被考核者根本不接受、不認可甚至抵觸績效考核？
為什么績效考核效果貌似很好，實際并沒有幫助公司實現效益提升？
為什么被考核者覺得增加了額外的要求和工作量，怨聲載道？
為什么推進績效考核多年，員工麻木，逐步走向形式化了？
出現這些問題的主要原因主要是可量化績效指標提取不準確造成的，那么，如何才能準確提取出來并形成系統化考核指標呢？
王老師通過1天-2天的分享，將多年咨詢輔導百余家企業績效考核的經驗，總結提練出落地實戰的關健績效指標的三大方式，既目標量化法、流程量化法、職責量化法，并形成本公司的績效考核指標庫，確保后期績效考核有效落地
【課程收益】
掌握目標制定中兩儀三才，讓目標落地
掌握流程設計中的四象八法，讓流程執行
掌握崗位職責中的九宮十步走，讓職責清晰
掌握績效考核百寶箱，持續激勵不是夢
實現績效考核指標精準量化，提高員工認可度和實用性
激發員工積極工作，積極思考，積極參與，提高企業效益
激活員工原動力，自動自發的完成工作任務。
【課程特色】
知到：用故事的方式現場實例分析與問題討論
得到：用咨詢的方式現場練習與撰寫方案
做到：用輔導的方式課后實戰與持續提高
【授課方式】
案例分析＋實戰方法＋角色扮演＋提問互動＋分組討論＋精彩點評＋課堂練習 課后作業
【課程對象】
董事長、總裁、總經理、副總經理、總監、經理、主管等管理者及必要的基層層員工。
【課程時間】1天-2天
【課程大綱】
一、如何在企業目標中尋找可量化績效考核的指標？
1、企業目標的構成(目標的兩儀三才)
經營目標
收入目標
成本目標
利潤目標
【案例分析】做一天和尚，撞一天鐘
管理目標
系統化管理目標
數據化管理目標
人才管理目標
【案例分析】張總的報告式目標為什么不可取？
2、企業目標制定方法
正推法
反推法
按時間分解
團隊三級目標
【案例分析】領導拍禿腦袋定目標，員工自在樂逍遙
【課堂練習】制自已部門月度目標
3、目標管理手冊
【案例分析】XX公司目標規劃手冊
二、如何在企業流程中找到績效考核量化指標？
1、流程BPC設計中的四個關鍵（四象）
流程節點
責任人
工作依據
工作記錄
【案例分析】XX公司部門間是如何推諉扯皮的？
流程設計五步法
確定主要業務流程
確認關鍵節點動作的責任人
確認關鍵節點動作的工作標準
確認關鍵節點動作后的輸出結果并形成記錄
再確定第3步中是否需要跨責任人拆分成子流程
【課堂練習】制定自已一個主要業務流的流程圖和要求表
三、如何規范崗位職責并找到績效考核量化指標？
1、崗位職責設計6大原則
內容客觀真實，堅持實事求是。
語言精確，杜絕模棱兩可。
表達簡練，避免官話套話。
內容全面，切勿以偏概全。
責任細化與量化，不能泛泛籠統
精心細致，保證工作質量
【案例分析】XXX集團公司的的崗位職責為什么形式化了？
2、崗位職責的構成（九宮）
誰來干
干什么
開到什么標準
【案例分析】快瘋了的張經理：為什么崗位職責明確還是工作效率低，一團遭？
崗位職責表填寫方法
注意事項
崗位職責表修訂
開展崗位職責調查
【課堂練習】編制一張自己或下屬的崗位職責表
企業開展工作分析的全流程(十步走)
第一步：組建小組
第二步：管理部組織培訓
第三步：發放表格填寫
第四步：部門回收
第五步：管理者修訂下屬的工作分析表
第六步：管理部匯總規范
第七步：發回部門管理者手中面談
第八步：小組審核
第九步：定稿
第十步：批準發布
【案例解析】XXX公司崗位職責手冊
四、如何將目標、流程、崗位職責中提取績效考核量化指標形成指標庫？
1、提取業績考核指標的原則
具體
可度量（度、數、量、額、率）
可實現
現實的
有時限
2、責任分工
董事長、總經理，
各部門負責人、員工代表，
人力資源部
3、指標庫內容
指標的名稱
指標的定義
指標的目的或功能
指標庫數據來源
制定績效考核指標庫的注意事項
爭議性指標
去掉雷同性指標
去掉難定義指標
去掉非本崗位的、不能掌控的指標
多用正面指標
鼓勵使用減少考核成本的指標
每年進行補充修訂
【案例解析】各類型指標庫的賞析點評
