《向標(biāo)桿學(xué)增長(zhǎng)--奮斗者文化與績(jī)效管理》

學(xué)習(xí)形式：授課 案例分析 現(xiàn)場(chǎng)答疑

課程收益：

1、了解企業(yè)文化的基本理念和模型，了解標(biāo)桿企業(yè)核心價(jià)值和發(fā)展歷程及價(jià)值管理的落地；
2、啟發(fā)管理者思考如何在組織中利用文化推動(dòng)業(yè)務(wù)成功；
3、學(xué)習(xí)組織績(jī)效方案設(shè)計(jì)，將組織績(jī)效與獎(jiǎng)金包強(qiáng)關(guān)聯(lián)，牽引掙錢而不是分錢；
4、學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)人力資源體系，從優(yōu)秀的管理中獲得企業(yè)利潤(rùn)；
5、掌握合理地把創(chuàng)造的價(jià)值分配給“奮斗者”的方法，并保持“長(zhǎng)期奮斗”；
6、學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)，通過完善的架構(gòu)助企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。

企業(yè)常見問題
1、只有物質(zhì)激勵(lì)，沒有精神激勵(lì)，單純的雇傭制關(guān)系，很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高薪挖走；
2、老板只是一味地傳播文化來(lái)影響中高層。無(wú)共識(shí)、無(wú)討論，難影響員工，無(wú)法快速同頻共進(jìn)；
3、文化梳理不清晰，如同無(wú)頭蒼蠅，東榔頭西棒子，找不準(zhǔn)核心定位；
4、主張個(gè)人績(jī)效而非組織績(jī)效，非組織作戰(zhàn)，更多是靠英雄；
5、沒有牽引火車頭，績(jī)效考核都一樣，沒有做到“以?shī)^斗者為本”；
6、業(yè)務(wù)部門跟公司博弈，導(dǎo)致目標(biāo)下不去，只有目標(biāo)，沒有策略。

課程邏輯

課程大綱

一.管理理念大碰撞
1）標(biāo)桿企業(yè)基本假設(shè)（底層邏輯）
1）錯(cuò)誤的假設(shè)，導(dǎo)致錯(cuò)誤的結(jié)果
2）方向大致正確，組織充滿活力
3）多少大公司倒在方向大致不正確的路上
4）人力資本增值優(yōu)于財(cái)務(wù)資本增值：優(yōu)先投、舍得投、連續(xù)投
5）激發(fā)組織和個(gè)體活力的標(biāo)桿企業(yè)四大機(jī)制
 ◇ 激勵(lì)機(jī)制：推動(dòng)力
 ◇ 牽引機(jī)制：拉力
 ◇ 競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制：壓力
 ◇ 約束機(jī)制：控制力
6）不同企業(yè)在激發(fā)活力方面各顯神通
7）案例：標(biāo)桿企業(yè)作戰(zhàn)單元組織、崗位職責(zé)、運(yùn)作、激勵(lì)
8）德魯克：管理是激發(fā)和釋放每一個(gè)人的善意
9）構(gòu)建利益共同體切蛋糕：正確評(píng)價(jià)價(jià)值

二.做大蛋糕：聚焦創(chuàng)造價(jià)值的績(jī)效管理
1）全力創(chuàng)造價(jià)值，正確評(píng)價(jià)價(jià)值，合理分配價(jià)值
2）誰(shuí)創(chuàng)造了價(jià)值？
3）激活各種價(jià)值創(chuàng)造的要素
4）拷問
5）案例分析
6）企業(yè)普遍面臨的成長(zhǎng)之痛
7）大績(jī)效管理
A. 績(jī)效管理首先要有高績(jī)效文化
 ◇ 文化的位置
 ◇ 標(biāo)桿企業(yè)核心價(jià)值觀
 ◇ 標(biāo)桿企業(yè)的狼文化
 ◇ 狼團(tuán)隊(duì)觀察
 ◇ 標(biāo)桿企業(yè)的奮斗文化
 ◇ 標(biāo)桿企業(yè)的勝利文化
 ◇ 標(biāo)桿企業(yè)的變革文化
 ◇ 標(biāo)桿企業(yè)的傻文化
 ◇ 標(biāo)桿企業(yè)的灰度文化
B. 商業(yè)模式是經(jīng)營(yíng)的邏輯，手機(jī)商業(yè)模式：1 8 N
 ◇ 二十二個(gè)利潤(rùn)模式，描述了如何獲取高于平均的利潤(rùn)
 ◇ 拼多多商業(yè)模式
C. 戰(zhàn)略是經(jīng)營(yíng)的過程
 ◇ 偉大企業(yè)的成長(zhǎng)路徑
 ◇ 業(yè)務(wù)組合：鍋里有飯，倉(cāng)里有米，田里有稻
 ◇ 通過戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略目標(biāo)納入組織績(jī)效目標(biāo)及高管PBC
 ◇ 標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理協(xié)同戰(zhàn)略到執(zhí)行
D. 標(biāo)桿企業(yè)認(rèn)可的績(jī)效：是專注于為客戶創(chuàng)造價(jià)值的力量
 ◇ 示例：機(jī)會(huì)管理
 ◇ 示例：衡量經(jīng)營(yíng)要素的KPIs
 ◇ 績(jī)效到底應(yīng)關(guān)注結(jié)果還是過程？結(jié)果論、過程論、潛能論之爭(zhēng)
 ◇ 三個(gè)變量構(gòu)成了績(jī)效的演進(jìn)
 ◇ 標(biāo)桿企業(yè)認(rèn)可的績(jī)效：責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
 ◇ “犯人船理論”對(duì)績(jī)效管理的啟示？
 ◇ 討論：怎么考核灑水車的績(jī)效？
8）績(jī)效是算出來(lái)的嗎？
9）績(jī)效管理究竟是用來(lái)干什么的？
10）績(jī)效考核是裁判，績(jī)效管理是教練
11）績(jī)效管理導(dǎo)向

三. 切對(duì)蛋糕：正確評(píng)價(jià)價(jià)值
1）績(jī)效考核的困惑與挑戰(zhàn)
2）績(jī)效考核的孔雀效應(yīng)
3）績(jī)效管理的對(duì)象
4）績(jī)效管理的端到端閉環(huán)
5）組織績(jī)效定義及目的
 ◇ 目標(biāo)管理這一概念具有天文學(xué)家哥白尼“日心說” 般的突破性效能
 ◇ 組織績(jī)效首先要清晰組織的責(zé)任中心定位
 ◇ 典型部門的獨(dú)特價(jià)值定位
 ◇ 案例：人力資源部應(yīng)該做的價(jià)值貢獻(xiàn)是什么？
 ◇ 討論：本企業(yè)的典型組織是什么責(zé)任中心，其管理者的角色認(rèn)知
 ◇ 組織績(jī)效管理總體要求
 ◇ 平衡記分卡：組織績(jī)效管理工具
 ◇ 戰(zhàn)略衡量的關(guān)鍵指標(biāo)——KPI
 ◇ 組織績(jī)效：有效支撐公司戰(zhàn)略的層層落實(shí)和實(shí)現(xiàn)組織間的協(xié)同運(yùn)作
 ◇ KPI聚焦核心戰(zhàn)略訴求
 ◇ 組織績(jī)效指標(biāo)解碼
 ◇ 設(shè)計(jì)KPI評(píng)分規(guī)則
 ◇ 組織績(jī)效考核要點(diǎn)
 ◇ 不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段的KPI設(shè)計(jì)
 ◇ 績(jī)效管理的意義在于牽引員工共創(chuàng)未來(lái)而非止步現(xiàn)在
 ◇ 組織KPI要強(qiáng)化長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)考核牽引
 ◇ 舉例：戰(zhàn)略衡量指標(biāo)與責(zé)任矩陣
 ◇ 案例：萬(wàn)科平衡計(jì)分卡
 ◇ 組織績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用
6）組織績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成需個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的有效承接
 ◇ 什么是個(gè)人績(jī)效？
 ◇ 個(gè)人績(jī)效考評(píng)：PBC（Personal Business Commitment）
 ◇ 個(gè)人考核PBC案例
 ◇ 績(jī)效考評(píng)：考為主，評(píng)為輔
 ◇ 面向不同對(duì)象，績(jī)效管理機(jī)制應(yīng)該如何適配？
 ◇ 高管考核：聚焦中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，加入戰(zhàn)略導(dǎo)入環(huán)節(jié)
 ◇ 專業(yè)員工與管理者：倡導(dǎo)“賽馬機(jī)制”，實(shí)行相對(duì)評(píng)價(jià)
 ◇ 作業(yè)類員工：實(shí)行絕對(duì)考核
 ◇ GE對(duì)最優(yōu)秀員工制定專門人才保留計(jì)劃，并持續(xù)淘汰不合格員工
 ◇ 區(qū)分可能會(huì)讓后10%的離開，不區(qū)分可能會(huì)讓前10%的優(yōu)秀員工離開
 ◇ 績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)定義參考
 ◇ “俄羅斯套娃”式管理，是滋生“躺銀階層”之根源
 ◇ 個(gè)人考核結(jié)果應(yīng)用
7）績(jī)效管理誤區(qū)

四.切對(duì)蛋糕：合理分配價(jià)值
1）激勵(lì)因素差異化拷問
2）華為不同群體的需求不同
3）在我們身邊，曾發(fā)生過這些讓人遺憾的現(xiàn)象……
4）在我們身邊，也有這些讓人溫暖的小事兒……
5）我們可能還不知道的員工心聲……
6）傳統(tǒng)激勵(lì)是高成本的，且較難持續(xù)
7）激勵(lì)經(jīng)典理論：馬斯洛需求層次理論
8）激勵(lì)經(jīng)典理論：赫茲伯格雙因素理論
9）新的激勵(lì)模式，更關(guān)注內(nèi)在的動(dòng)機(jī)
10）員工要一份事業(yè)而不僅僅是一份工作
11）構(gòu)建利益共同體
12）一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶漿糊粘接世界智慧
13）價(jià)值分配向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜，不能導(dǎo)向福利制度
14）分錢由“授予制”改為“獲取分享制”
15）物質(zhì)激勵(lì)必須和非物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合
16）有效激勵(lì)的 TRUST 原則
17）物質(zhì)激勵(lì)強(qiáng)化外在牽引力
 ◇ 華為員工薪酬構(gòu)成
 ◇ 工資性薪酬包管控
 ◇ 獎(jiǎng)金的生成及分配管理機(jī)制
 ◇ 華為的虛擬股權(quán)操作辦法
 ◇ 華為的TUP激勵(lì)計(jì)劃
18）非物質(zhì)激勵(lì)激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力，用“?”激勵(lì)
 ◇ 愿景激勵(lì)
 ◇ 危機(jī)激勵(lì)
 ◇ 賽馬機(jī)制：給領(lǐng)頭狼加滿油
 ◇ 通過高級(jí)干部的流動(dòng)使組織的負(fù)熵持續(xù)大于正熵
 ◇ 對(duì)干部給予更多的成長(zhǎng)激勵(lì)
 ◇ 內(nèi)在動(dòng)機(jī)激勵(lì)
 ◇ 學(xué)習(xí)激勵(lì)：讓最優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人
 ◇ 激勵(lì)因素差異化管理