人力資源經(jīng)理、主管核心管理技能提升實戰(zhàn)訓練營

【培訓對象】 
人力資源經(jīng)理、主管 

【培訓收益】 
全面掌握人力資源管理在不同階段的戰(zhàn)略管理特點； 全面掌握各種工作分析、職位設計、職位評估和薪酬福利系的原理、方法和技能； 全面掌握績效考核管理的規(guī)劃、流程、步驟與方法及解決方案； 全面掌握招聘與面試的流程及方法；提高專業(yè)面試技術水平； 全面掌握如何充分發(fā)揮薪酬的兩個激勵，及薪酬體系設計如何體現(xiàn)三個公平； 通過有效的工作設計提高員工的工作滿意度，減少員工流失率； 通過建立有效的組織和進行有效的授權提升組織效率的工作績效； 能為公司甄選匹配職位要求和員工； 通過有效的入職培訓和職業(yè)發(fā)展管理及如何有效激勵留住公司需要的員工； 通過有效的目標管理激勵員工，完成公司的年度目標； 提升組織績效和員工績效； 維持良好的員工關系 

第一單元:  人力資源經(jīng)理、主管核心管理技能提升之“工作分析與職位評估”
管理之道,理念先行---人是資源么?
員工不僅是“資源”，更是“資本”！
敬人者，人恒敬之。
8分人才，9分使用，10分待遇。

工作分析
---為什么會有工作內容的不同關注
---工作分析的常用三大方法
---實戰(zhàn)分享：某企業(yè)工作日志寫實的咨詢案例
---企業(yè)編制崗位說明書的兩個誤區(qū)
---重點：如何編寫崗位職責與工作標準
---工作標準編制的三大原則
---課堂練習一：編寫崗位職責與工作標準

崗位價值評估
---為什么要職位評估？？
---因素評估法操作流程
---職位評估體系中：價值評估指標的一般要求
---最通用的職位評估體系
---因素評估法，對與崗位相關的7個要素、13項指標進行評價
---課堂練習二：用“因素評分法”進行崗位價值評估
---職位評估結果的運用-----如何編制《職位分類等級表》
---實戰(zhàn)分享：某企業(yè)崗位評價創(chuàng)新流程的咨詢案例

第二單元:  人力資源經(jīng)理、主管核心管理技能提升之“高效招聘與面試技巧”
“招工難”將演變成為一種常態(tài)
緩解企業(yè)“招工難”的對策分析
給應聘者一個好印象：規(guī)范的企業(yè)面試流程
面試官禮儀的211法則

如何操作結構化面試：“六步法”
---確定面試要及權重
---編寫各要素的詳細定義說明
---編制具體的評分表格
---設計結構化面試題庫
---對相關主考官培訓，知識轉移
---現(xiàn)場實施結構化面試，及時評分

結構化面試中常見的七大類型問題
---背景性題目；
---意愿性題目；
---專業(yè)性題目
---情景性題目
---壓力性題目； 
---智能性題目；
---行為性題目；

案例討論：企業(yè)無法提供高薪，如何以談判策略來招聘到優(yōu)秀人才?

第三單元: 人力資源經(jīng)理、主管核心管理技能提升之“目標管理與績效考核”
案例分享：GE，索尼的考核
學員討論：績效考核與績效管理的區(qū)別?
績效管理六步法之邏輯關系 
1、績效目標設立
2、全過程數(shù)據(jù)記錄
3、全過程行為糾偏
4、績效評分
5、績效面談
6、實施管理改進

某企業(yè)績效考核的實戰(zhàn)模型
學員討論：判斷企業(yè)推行績效考核的成功標準是什么?
國內企業(yè)推行考核的現(xiàn)狀統(tǒng)計
成功考核的三層標準境界
學員思考：為什么績效考核的實施這么難？
小組討論：公司目前考核推行的問題？及成功經(jīng)驗分享？

企業(yè)目標與績效考核的十大病癥
---績效目標不明確，目標值偏高
---平時沒有數(shù)據(jù)記錄的習慣
---缺乏績效過程的檢查、輔導與行為糾偏；
---不同部門考核標準不同，量化概率不同，產(chǎn)生內部不公平；
---忽視企業(yè)總體績效、部門組織績效與員工個人績效的戰(zhàn)略統(tǒng)一
---打分時的灰色文化：老板被迫選擇做惡人，中層干部都做好人
---績效指標設計的過分追求全面復雜
---考核結果與績效工資掛鉤過松或過嚴
---缺乏面對面的績效面談，沒有建立通過考核實現(xiàn)管理改進的意識；
---公司各部門的中高層干部認為考核是人力資源部的事，消極應付
小組討論：
---管理干部應該如何與人力資源部共同開展推動具體的績效考核工作？

四大典型的考核工具特點分析
1.360度測評—德能勤績
2.KPI —關鍵績效指標
3.MBO —目標管理法
4.BSC —平衡計分卡

課堂練習三：績效目標量化考核計劃表

專題討論：如何確保績效管理有效執(zhí)行
---績效活動之一 ：理論考試
---績效活動之二：部門獎勵基金設立
---績效活動之三：“公司月度績效之星”評選
---績效活動之四：所有部門績效執(zhí)行力評比排名
---績效活動之五：績效馬太效應表的應用
---績效活動之六：管理改進--成立變革推行小組

第四單元: 人力資源經(jīng)理、主管核心管理技能提升之“薪酬激勵體系設計”

薪酬的總體范疇
薪酬體系設計的五種模式
---老板決定模式；
---集體商討模式；
---專家咨詢模式；
---個別談判模式；
---綜合設計模式。

全面薪酬體系----“321模型”
典型人員的薪酬體系設計
一、中高層管理者的薪酬體系設計要點
二、專業(yè)技術人員的薪酬體系設計要點
三、銷售人員的的薪酬體系設計要點
四、生產(chǎn)一線人員的薪酬體系設計要點
五、行政支持人員的薪酬體系設計要點

企業(yè)薪酬體系設計實戰(zhàn)分享-----如何發(fā)放年終獎

實戰(zhàn)分享：企業(yè)薪酬管理的七大策略技巧
---公司年度財務業(yè)績?yōu)榍疤帷?br/>---公平的程序和結果。
---制度公開,數(shù)字保密。
---第四、“文官給名，武官給錢”。
---薪酬就是“溝通”。
---事先約定,與年初承諾和激勵計劃保持一致。
---預防“春晚現(xiàn)象”的心理飽厭。

第五單元: 人力資源經(jīng)理、主管核心管理技能提升之“員工培訓與職業(yè)生涯規(guī)劃”

員工為什么業(yè)績不好？---培訓的三種方式
作為人力資源主管，你認為在什么情況下需要對員工進行培訓？
培訓的需求如何產(chǎn)生的？
 

企業(yè)培訓發(fā)展的趨勢
1.培訓中學員互動比例的增加；
2.OJT在職培訓---從培訓教室走到工作實際；

培訓效果評估 
---一級評估—學員現(xiàn)場反應 
---二級評估—課程知識記憶 
---三級評估—員工行為轉變 
---四級評估—團隊業(yè)績提升

視頻討論：如何迎接新人
重要的概念：員工職業(yè)生涯規(guī)劃
員工外職業(yè)生涯與內職業(yè)生涯的關系

職業(yè)生涯發(fā)展通道的典型分析
1.設計副職或助理，人才梯隊建設
2.管理人員與專業(yè)人員的職業(yè)轉換
3.一對一的師傅帶徒弟
4.成立管理變革與改善小組
5.建立內部技術職稱，多軌制
6.相近崗位的內部輪崗
7.主動出擊，自己設立挑戰(zhàn)目標—馬太效應
8.通過有效授權，豐富工作內涵

課堂練習四：人際管理風格測試
只有敬于業(yè)，才能精于業(yè)
---帶人如帶兵，帶兵如帶“心”
---如何管理部門的超級明星員工
---當團隊面對“刺頭”員工
---如何清理部門的“C類”員工

變革需要勇氣與決心

企業(yè)HR在推行人力資源管理工作中，如何強勢？

課程總結，主題的經(jīng)驗分享與討論交流