1. 中國式低效能的5種領導力模式
1) 業績型領導者
2) 無為型領導者
3) 保姆型領導者
4) 權力型領導者
5) 魅力型領導者
2. 中層管理者的價值認知
1) 企業管理體系與中層領導者定位：高層是腦，中層是腰，基層是四肢
2) 中層干部的“承上”與“啟下”
3) 中層不要做“夾心餅干”
3. 對領導力的再認知
1) 做領導者還是管理者？
領導者的定位、功能和價值
管理者的定位、功能和價值
領導者與管理者的LM二維矩陣
2) 領導力的本質：
領導力首先是一種影響力
新時代領導力更是一種驅動力
3) 最小化的依賴職權
職權領導力與非職權領導力
兩種領導力基礎的結合與運用
4) 領導者和員工的位置關系與領導力效能
前領型位置關系與領導力效能
同步型位置關系與領導力效能
后推型位置關系與領導力效能
4. 領導者的價值觀
1) 功能導向的領導者角色認知模式
2) 價值導向的領導者角色認識模式
3) 領導者的兩只手
5. 領導者特質的五力模型（PERLC）
1) 并非人人都可以成為領導者
2) 領導力特質是領導力發揮的人格基礎
3) 人格力（P）：
優秀的人格才會被追隨
外化的人格力要素：形象、氣質、氣場
內化的人格力要素：個性，品性，修養
4) 情緒力（E）：
為什么當了領導脾氣就變壞
情緒管理的領導力價值
情緒管理的ABC原理與應用
5) 關系力（R）：
關系是領導者與員工之間的軟聯結
構建新型領導者與員工關系的五要五不要
建立對員工的情感賬戶
領導者與員工的最佳距離
6) 學習力（L）：
領導力的每日三省
學習與提升的領導力價值
領導者的高效學習模式
7) 溝通力（C）：
溝通的領導力價值：領導者要學會發出自己的聲音
溝通力的終極目標是驅動力
溝通的模式與三個層次
領導者溝通的正負向理論與實踐，建立正向的領導者溝通思維
領導者要先聽后說
領導者要鼓勵員工講實話講真話
領導者與員工的“蘇格拉底式的對話”
領導者安排溝通的WWH方法
6. 領導者的9大功能與價值
1) 設計愿景
愿景不僅僅是遙不可及的夢想
越優秀的員工，越在為愿景工作
愿景是一種隱形的牽引力
愿景要轉化為目標
目標的牽引與管理
目標管理的可視化與正強化
2) 制定規則
領導者的“方”與“圓”，規則與彈性
企業里的紅綠燈
領導者的三條線：紅線、綠線、藍線
靜態規則與動態規則，用規則建立良好秩序
3) 定義文化
企業里的文化與亞文化
企業與團隊文化的金字塔原理
企業文化與理念的理解
文化的可視化與具象化
文化的落地與踐行，發揮文化的領導力價值
4) 價值評判
員工管理的本質是員工價值的管理
被領導是一種巨大的機會成本
領導者的價值評判不等同于績效評估
評判結果，也要評判過程
基于價值的利益分配
5) 員工激發
員工遠比你想象得能干
員工的激發要基于對人性的理解，做懂人性的領導者
員工激勵的本質就是滿足員工的需求
需求層次理論與公平理論
員工激勵激發的關鍵手段
6) 員工賦能
能力提升方能價值提升，人才更在乎“增值”
領導者賦能是員工能力提升的最有效途徑
領導者的經驗提煉與內化
員工賦能的四步法
7) 團隊聚合
低效能拖車式團隊的特征
高效能動車式團隊的特征
做船長，不要做舵手
團隊“勢能”的挖掘和激發
凝聚團隊的常見方法
8) 創新變革
積極求變的組織意義
積極求變的領導力意義
變革與創新的時機選擇
變革與創新的機制設計
7. 本課程所用的部分案例與互動：
1) 低效能領導力的自我評估
2) 5種低效能領導者的實例分析
3) 領導者與管理者異同的小組討論
4) 領導者與員工位置關系的管理游戲
5) 領導者的員工情感賬戶的實境練習
6) 領導者溝通能力三層次的實境練習
7) 領導者溝通能力正負向方法的實境練習
8) 領導者安排工作的WWH方法的案例練習
9) 企業規則紅綠燈的小組討論
10) 領導者企業文化建設的華為、萬達等企業案例
11) 需求層次理論的課堂實踐與小組討論
12) 員工賦能四步法的課堂練習
13) 領導者是勝任力課堂評估（問卷填寫）
