◇ 中國企業評價協會學習型組織專業委員會首席專家
◇ 北京師范大學領導力研究與發展中心研究員
◇ 北京旗星智業管理咨詢中心專家
◇ 國際職業培訓師協會會員
張鼎昆博士1963年生，1984年獲得物理學士學位。后參軍入伍成為軍事指揮員。1992年進入北京師范大學心理系學習心理咨詢與心理測量。從上學期間開始進入公司，兼公司發展顧問。1995年畢業后進入公司，先后任項目經理、廠長等職。96年開始攻讀博士，1999年獲中國科學院心理研究所工業心理專業博士學位，并到清華大學經濟管理學院進行企業變革管理與領導方面的博士后研究。
張博士參與了中國遠洋運輸集團、深圳市中興通訊股份有限公司、亞都科技公司的咨詢項目與中國電信、中國移動、中國聯通、中國建設銀行、遠東電纜、南寧供電局等多家企業的管理培訓項目。接受其培訓的管理人員超過萬人，是國內培訓與咨詢領域的知名專家。此外，張博士還參與了哥倆好集團、TCL集團和湖州供電局學習型組織建設的項目。
現在，張博士主要研究與開發課題有學習型組織建設、組織學習技術與組織績效改善，并作為專家組組長參與《中國學習型組織建立與發展規范》的開發及相關學習產品的研發工作。同時為企業提供培訓和咨詢服務。
學習經歷:
博士后期間以企業變革管理與領導力為主要研究課題（清華大學經濟管理學院,1999－2001）；
博士期間重點研究組織行為與人力資源開發方面的課題（中國科學院心理學研究所,1996－1999）
碩士期間主攻心理咨詢專業（北京師范大學心理系1992－1995）。
主要培訓領域：
◇ 《群策群力：美國通用電氣公司組織學習經驗》
◇ 《行動學習：邁向學習型組織的實踐策略》
◇ 《實踐學習型組織》 《卓越領導力》 《組織溝通與共識達成》
◇ 《戰略執行與績效改善》 《變革管理：怎樣更有效地領導組織變革》
◇ 《模仿卓越：美國西南航空公司怎樣創造奇跡》
出版著作：
◇ 《頭腦強人》（中信出版社及臺灣五南出版社）
◇ 《突破：企業變革管理方略》（機械工業出版社）
◇ 《行動學習：再造企業優勢的秘密武器》
◇ 《大學生心理衛生》（山東教育出版社）
譯著：《第四代管理》（中信出版社）
《心理測量》、《怎樣畫思維導圖》、《社會智能的力量》（外文出版社）
培訓企業：
中國電信、中國移動、中國建設銀行、遠東電纜等上百家企業的管理培訓項目，近幾年來接受其培訓的管理人員達上萬人次。
● 課前學習資料：
張鼎昆老師所著《行動學習：再造企業優勢的秘密武器》(機械工業出版社)關于行動學習的闡述節選。
行動學習的來源與基本涵義
“行動學習”有一個清晰而公認的創始人，他就是愛因斯坦的學生之一，英國的瑞文斯（Reg Revans）教授。他曾在盧瑟福實驗室做物理研究員，后來擔任了8年的國家煤炭理事會教育與培訓的董事長，并在此期間提出“行動學習”的理論與方法。1965年，他離開英國曼徹斯特大學，到比利時領導一個為管理人員舉辦的管理發展課程。在此，他第一次完整地運用了行動學習方法，在學習過程中，每個參與者都帶著所在的機構面臨的棘手問題，每個小組所研究的問題都不同于他們日常工作領導或專業。這些帶著各自不同專業特長的人，組成學習團隊，大家群策群力，互相支持，分享經驗，反思質疑原有做法、形成新的行動對策。這次嘗試獲得成功。
瑞文斯于1971年出版了《發展高效管理者》一書，在該書中，他正式提出了行動學習的理論與方法。1975年，瑞文斯返回英國，運用同樣方法為英國電力公司開辦了管理發展培訓課程，再一次驗證了行動學習的神奇效果。從此，行動學習開始在一些組織，尤其是企業中得以嘗試和發展，大多數嘗試過行動學習的管理者都承認行動學習是實現組織效率的強有力手段。
瑞文斯關于行動學習的基本思想體現在他提出的學習公式中：
L(Learning)＝P（Programmed Knowledge）＋Q（Questioning insight）
傳授“結構化知識”（Programmed Knowledge）是現代教育或培訓的主要形式，瑞文斯用“P”來表示這一點。我們通過接受指導，學習那些已經“成型”思路和方法，從而幫助我們更好地理解所面對的事物，更有效地應對所在的環境，更聰明地解決所遇到的問題。但是在這個快速變革的時代，僅僅靠這種方式學習是不夠的。因為我們必須學習那些“在今天看上去不必要，但明天卻很有用；那些在上個星期無關緊要，但現在卻很重要的”知識或技能。為此，我們需要“主動自覺地探索我們所不熟悉的領域，在未知的、冒險的和混亂的條件下提出有用的、有洞察力的問題”。瑞文斯用“Q” （Questioning insight）表示這種以“詢問”為主的學習方式。瑞文斯認為，只有將“指導”與“詢問”結合起來，才是完整的、更有效的學習。
以上論述指出了行動學習的本質及方法論。為了對行動學習的過程有更清晰的認識，我給出一個有關行動學習的操作性定義：“行動學習以學習者為主體，以現實問題、挑戰或項目為主題，在促進師的引導下，將結構化的深度團隊對話滲透在“問題－反思－總結－計劃－行動－發現新問題－再反思”的循環過程中，從而使學習者及時將行動體驗上升到認識水平，并將新認識及時轉化為行動，繼而在行動中檢驗認識，并產生新的學習體驗。”
行動學習與傳統培訓的本質差異
行動學習以“Q”為主，傳統培訓以“P”為主，它們的本質差異體現為以下幾點：
傳統培訓
◇ 先“學”后“用”
◇ 應用圍著理論轉
◇ 以老師為核心
◇ 以個人為核心
◇ 老師是內容專家
◇ 不同主題的“機械組合”
行動學習
◇ 在“用”中“學”
◇ 理論圍著應用轉
◇ 以學員為核心
◇ 以團隊為核心
◇ 老師是過程專家
◇ 同一主題的“連結劇”
中國電信、中國移動、中國建設銀行、遠東電纜等上百家企業的管理培訓項目，近幾年來接受其培訓的管理人員達上萬人次。
