研發績效管理

1、研發績效管理概述

  1.1  卓越績效模型

  1.2  卓越績效模型分解

  1.3  人力資源管理體系模型

  1.4  組織績效的四環模型（個人素質、職位要求、管理風格、組織氣氛）

  1.5  績效管理的定義和目的

  1.6  績效管理的過程和兩類循環（宏觀和微觀績效管理）

  1.7  績效管理和績效考評的區別和聯系

  1.8  研發績效管理的特點和難點

  討論： 貴公司研發績效管理難點

2、基于戰略和流程的研發組織KPI體系設計方法

   2.1 KPI的定義

   2.2  KPI的作用

   2.3  KPI與目標的關系

   2.4  KPI設計流程

          2.4.1 明確組織的戰略和戰略目標

          2.4.2 確定公司的KRA及KPI

          2.4.3 確定部門的關鍵職責及衡量指標

          2.4.4 將公司KRA及KPI分解到相關部門

          2.4.5 確定公司的核心流程及其KPI

          2.4.6 將流程KPI分解到相關部門

          2.4.7 對部門衡量指標進行篩選和確認

          2.4.8 制作各部門KPI管理表

   2.5 平衡計分卡(BSC)簡介

   2.6 應用BSC確定公司KPI（戰略地圖）

   2.7 案例分享：華為公司研發體系KPI指標庫

          2.7.1  產品線/事業部KPI（產品線總裁、產品經理、項目經理等）

          2.7.2  資源線/部門級KPI（系統、硬件、軟件、測試、結構、工藝、裝備、試制等）

          2.7.3  職能部門的KPI（流程管理、項目管理、配置管理等）

   演練：給定案例公司的KRA及KPI 魚骨圖并分解到部門

3、 績效管理涉及的角色和職責

     3.1  涉及的主要部門/角色

     3.2  主要部門/角色和職責

           3.2.1 績效管理委員會

           3.2.2 人力資源部

           3.2.3 部門負責人/考評責任人

           3.2.4 考評相關人

           3.2.5 被考評人

4、研發績效管理流程

   4.1  績效目標和計劃制定

         4.1.1 個人研發績效目標的來源

                    4.1.1.1 個人職位說明書           

                    4.1.1.2 項目組目標和KPI           

                    4.1.1.3 資源部門目標和KPI        

                    4.1.1.4 個人的發展和成長

        4.1.2 華為公司個人績效目標制定方法—PBC（個人績效承諾）

                    4.1.2.1  WET（贏得承諾Winning、執行承諾Execution、團隊承諾Teamwork）

                    4.1.2.2  制定PBC的SMART原則

                    4.1.2.3  研發PBC樣例（各種崗位樣例）

                   演練：運用PBC制定崗位（或個人）績效計劃目標

    4.2  績效輔導

         4.2.1 績效輔導的定義和目的

         4.2.2 正式績效輔導的好處  

         4.2.3 正式績效輔導會議的時機 

         4.2.4 中期績效輔導

         4.2.5 績效輔導方法

                    4.2.5.1  收集記錄績效數據

                    4.2.5.2  績效輔導溝通技巧 

                    4.2.5.3  績效輔導模型

                     4.2.5.4  對績效輔導員工的要求

                     4.2.5.5  績效輔導的注意事項

                     4.2.5.6  中期輔導的步驟（準備、討論、記錄、簽字與提交）

                     4.2.5.7  績效輔導記錄表格

           4.2.6 案例探討：針對不同類型的員工，如何進行績效輔導？

                    4.2.6.1 指揮傾向型

                    4.2.6.2 關系傾向型

                    4.2.6.3 思考傾向型

                    4.2.6.4 聽命行事型

   4.3  績效考評

           4.3.1    績效考評的理念

           4.3.2   績效考評的標準

           4.3.3   績效考評的思路

           4.3.4   績效考評的流程

           4.3.5   如何客觀公正評價員工（案例）

           4.3.6   考評責任人如何參考考評相關人意見

           4.3.7   績效考評結果及結果的均衡

           4.3.8   360度考評

           4.3.9   跨項目/功能部門員工考評及注意事項

           4.3.10  績效考評誤區（10種誤區說明）

           討論： 如何讓員工對績效考評結果心服口服？

   4.4  績效溝通

           4.4.1 績效診斷箱

           4.4.2 溝通前準備

           4.4.3 正式溝通

           4.4.4 績效改進計劃制定

           4.4.5 績效溝通的誤區

           演練： 給定場景，使用績效診斷箱進行績效溝通演練

  4.5  績效申訴

  4.6  獎賞激勵     

          4.6.1 激勵原則與依據   

          4.6.2 績效分數、績效等級與績效系數    

          4.6.3 績效考評結果應用     

          4.6.4 績效獎金計算

5、研發部門績效管理

  5.1 績效考評對象

  5.2 績效考評周期

  5.3 績效考評流程     

          5.3.1 制定部門KPI     

          5.3.2 考評實施

6、 三星電子研發績效管理案例分享

  6.1 績效考評

           6.1.1 績效考評周期

           6.1.2 績效考評流程及時間安排

           6.1.3 績效考評等級及分配比例

           6.1.4 績效考評分類

                  6.1.4.1 按員工類別分類（研發員工、研發干部、支援類員工）

                  6.1.4.2 按項目類型分類（研究項目、開發項目、支援類項目）

6.1.5 績效考評條目及評價標準

         6.1.5.1 研發員工考評條目及評價標準

         6.1.5.2 研發干部考評條目及評價標準

         6.1.5.3 支援類員工考評條目及評價標準

6.1.6 績效考評條目權重

         6.1.6.1 研發員工考評條目權重

         6.1.6.2 研發干部考評條目權重

         6.1.6.3 支援類員工考評條目權重

   6.2 力量考評

             6.2.1 力量考評周期

             6.2.2 力量考評流程及時間安排

             6.2.3 力量考評等級及比例分配

             6.2.4 力量考評條目

                    6.2.4.1 行為價值觀（創造力、挑戰力、戰略思維）

                    6.2.4.2 組織價值觀（速度、簡化力、自律自覺）

                    6.2.4.3 個人價值觀（重視客戶、危機意識、持續創新）

                    6.2.4.4 組織管理能力（團隊精神、領導力）

             6.2.5 力量考評條目權重（員工權重、干部權重）  

       討論：力量考評的意義

7、 研發績效管理課程總結