【課程背景】：

新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)每天都在發(fā)生，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者如何透過(guò)人力資源的整合來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)的生存和永續(xù)發(fā)展舉足輕重。

為了在市場(chǎng)上能保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，越來(lái)越多的企業(yè)對(duì)人力資源的定位和價(jià)值提出了越來(lái)越高的期望和要求，為應(yīng)對(duì)全新形勢(shì)，企業(yè)的人力資源管理必須對(duì)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)、對(duì)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，不然就是自?shī)首詷?lè)，讓用戶滿意才是硬道理。

不同部門(mén)因設(shè)置的使命不同，而天然具有相互制衡、互相監(jiān)督的作用；人因性格風(fēng)格不同，又天然存在認(rèn)知偏差……這一切勢(shì)必造成HRBP跨部門(mén)溝通和協(xié)作的障礙，怎么和營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)溝通、共事、開(kāi)展工作，部門(mén)之間形成內(nèi)部客戶，共同為組織價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)和方向做出貢獻(xiàn)，成為越來(lái)越受成功組織重視的關(guān)鍵課題。

所以，以下問(wèn)題亟待解決：如何更好地深入洞察業(yè)務(wù)需求，贏得內(nèi)外部客戶，特別是營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)，更多的認(rèn)可和支持？如何在工作中做好業(yè)務(wù)理解，更具主動(dòng)性和服務(wù)意識(shí)，實(shí)現(xiàn)HR的核心價(jià)值？

過(guò)去以高層決策、中層管理、基礎(chǔ)執(zhí)行的組織模式，已經(jīng)隨著高層對(duì)方向預(yù)測(cè)和中層對(duì)基層情況掌握的難度增加，不再適應(yīng)巨大的社會(huì)和市場(chǎng)環(huán)境變化，而賦能團(tuán)隊(duì)，共識(shí)共創(chuàng)，共擔(dān)共行的新的溝通管理模式，會(huì)在劉冰老師的培訓(xùn)課堂演變重構(gòu)，并通過(guò)學(xué)員帶下課堂，影響整個(gè)企業(yè)文化。

【課程收益】：

●教會(huì)和引導(dǎo)HRBP怎么和營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)溝通、共事、開(kāi)展工作

●讓學(xué)員看到人與人之間、部門(mén)之間的差異，樹(shù)立與營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)溝通協(xié)作的正確認(rèn)知，達(dá)成更高目標(biāo)的合作關(guān)系。

●讓部門(mén)之間不再因角度不同隔墻拋磚。

【課程目標(biāo)】：

●清晰認(rèn)知HR的核心價(jià)值與角色職責(zé)轉(zhuǎn)變，做好業(yè)務(wù)理解，明確績(jī)效產(chǎn)出的衡量，突破傳統(tǒng)的人力資源思維；

●解讀業(yè)務(wù)目標(biāo)及策略，制定 HR 的策略和行動(dòng)計(jì)劃，助力業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成；

●主動(dòng)挖掘和應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的人才需求，診斷人員問(wèn)題，提供系統(tǒng)化的解決方案；

●實(shí)施針對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理的咨詢輔導(dǎo)，提升管理者技能，建立信任協(xié)作關(guān)系；

●強(qiáng)化作為業(yè)務(wù)合作伙伴的核心技能，提升在業(yè)務(wù)單元的影響力，體現(xiàn)價(jià)值

【課程對(duì)象】：HRBP

【課程時(shí)間】：1-2天，每天6小時(shí)

【課程亮點(diǎn)】：

u 三從四得：從甲方、從機(jī)構(gòu)、從學(xué)員；聽(tīng)得懂、學(xué)得會(huì)、拿得走、用得上 ；

u 專業(yè)性強(qiáng)，闡釋全球人力資源最前沿、最經(jīng)典的調(diào)研結(jié)論，并有自己的原創(chuàng)觀點(diǎn)。

u 實(shí)用性強(qiáng)，掌握流程、工具、方法

u 針對(duì)性強(qiáng)，深入分析HR工作的“痛點(diǎn)”

u 操作性強(qiáng)，可化繁為簡(jiǎn)，輕松掌握，拿來(lái)就用。

【課程工具】（節(jié)選部分）

1. BIC結(jié)構(gòu)化反饋模型

2. 心理投射實(shí)驗(yàn)

3. 高績(jī)效教練提問(wèn)GROW模型

4. 人際風(fēng)格DISC分類

5. EETA四步情緒覺(jué)察轉(zhuǎn)換法

【產(chǎn)出成果】：

1. （每個(gè)人）心理投射：情緒狀態(tài)關(guān)鍵詞

2. （每個(gè)組）BIA結(jié)構(gòu)化模型應(yīng)用的場(chǎng)景演練（視頻或文字）

3. （每個(gè)組）高績(jī)教練提問(wèn)GROW模型

4. （每個(gè)人及核心下屬或關(guān)鍵客戶）人際風(fēng)格DISC分類

5. （每個(gè)組）EETA四步情緒覺(jué)察轉(zhuǎn)換法應(yīng)用場(chǎng)景演練（視頻或文字）

6. （每個(gè)組）組織關(guān)鍵價(jià)值鏈分析

7. （每個(gè)人）自我的溝通技能薄弱項(xiàng)及量化差距

【培訓(xùn)方式】：

分組實(shí)戰(zhàn)模擬搭班子，管團(tuán)隊(duì)，拿績(jī)效，做激勵(lì)，互動(dòng)啟發(fā)式講授+引導(dǎo)探討+案例分析+小組討論+角色扮演+測(cè)試練習(xí)+行動(dòng)學(xué)習(xí)

【課程大綱】：

導(dǎo)入：時(shí)代紅利要求心智

一、 組織發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)背景

(一) 心智的探索初心與學(xué)習(xí)價(jià)值

(二) 心力紅利時(shí)代來(lái)臨

(三) 【模型】影響個(gè)人成就與績(jī)效的關(guān)鍵因素

二、 心智模式的典型情境運(yùn)用

(一) 持續(xù)變革的推動(dòng)

(二) 戰(zhàn)略支撐與執(zhí)行

(三) 文化落地與踐行

【模型】：自我認(rèn)知的心理偏差曲線

三、個(gè)人到組織：心智和競(jìng)爭(zhēng)力公式

第一講 解讀業(yè)務(wù)策略，助力業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成

一、新形勢(shì)下HRBP勝任力模型

【故事】：不同企業(yè)生命周期的HR

(一) 戰(zhàn)略思維

【分組研討】組織關(guān)鍵價(jià)值鏈及增值環(huán)節(jié)分析

【行動(dòng)學(xué)習(xí)】共同為組織價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)和方向做出貢獻(xiàn)

(二) 與業(yè)務(wù)的融合--運(yùn)用咨詢技巧來(lái)梳理業(yè)務(wù)需求的四個(gè)層次

1) 理解業(yè)務(wù)，找準(zhǔn)支點(diǎn)

2) 尋求共贏，重新定義

3) 獲得支持，利出一孔

4) 循序漸進(jìn)，體現(xiàn)價(jià)值

(三) 不解決問(wèn)題的HR不是受歡迎的HR

【應(yīng)用工具】運(yùn)用5WHY法、GROW績(jī)效輔導(dǎo)模型，給營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)做績(jī)效面談。

(四) 業(yè)務(wù)能力--業(yè)務(wù)技能全面、業(yè)務(wù)反應(yīng)敏捷

(五) HR專業(yè)能力

(六) 管理能力

二、HRBP源起與角色認(rèn)知

（一）認(rèn)知 HRBP 在三支柱中的角色職責(zé)

1. 建立客戶視角

2. 實(shí)現(xiàn)人力資源與業(yè)務(wù)的融合

3. 三支柱的運(yùn)作及各個(gè)支柱的定義、角色與職責(zé)

【案例解析】：騰訊HR三支柱之間的關(guān)系

（二）傳統(tǒng)HR為何要轉(zhuǎn)型

1. HRBP與傳統(tǒng)HR的區(qū)別

1) 從做了什么到達(dá)成什么成果

2) 由內(nèi)至外到由外至內(nèi)

2. 傳統(tǒng)型HR與新形勢(shì)下HRBP管理方式的不同

3. HRBP價(jià)值成長(zhǎng)圖

（三）人力資源如何成為經(jīng)營(yíng)者或業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）

三、HR如何深入了解業(yè)務(wù)

（一）業(yè)務(wù)問(wèn)題的人力資源解決方案

【頭腦風(fēng)暴】1. 計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)

2. 預(yù)算/季度滾動(dòng)

3. 深入現(xiàn)場(chǎng)

4. 公司的網(wǎng)站等關(guān)鍵信息

5. 焦點(diǎn)小組討論

6. 與非人力部門(mén)的相互輪崗

（二）業(yè)務(wù)痛點(diǎn)與員工能力

（三）人力資源解決方案的甄選

【案例討論】：1、營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)如何激烈更有狼性

2、生產(chǎn)供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)如何提高人效

第二講 設(shè)置績(jī)效指標(biāo)衡量 HRBP 的業(yè)績(jī)產(chǎn)出

一、 基于戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的績(jī)效管理體系

【案例導(dǎo)入】：年終怎么發(fā)錢(qián)？患寡更患不均

（一）核心概念澄清

1、什么是績(jī)效：對(duì)績(jī)效的界定

2、什么是績(jī)效考核

【同行案例】金星啤酒集團(tuán)子公司月度績(jī)效考核

3、什么是績(jī)效管理

【模型】:績(jī)效管理需要的前提條件和良好的基礎(chǔ)管理

【名企案例】：可口可樂(lè)裝瓶廠內(nèi)的考核管理

（二）每個(gè)指標(biāo)各有所長(zhǎng)，我該如何選擇？

【案例導(dǎo)入】：什么行為表現(xiàn)未來(lái)可能是好“伴侶”？ 

1、為什么要考核

【案例對(duì)比】：名企和民企的業(yè)務(wù)員狀態(tài)對(duì)比

2、指標(biāo)選擇時(shí)：保留與放棄之間的關(guān)系

【名企案例】：對(duì)銷(xiāo)售人員的考核指標(biāo)系統(tǒng)

1）. 保留指標(biāo)與放棄指標(biāo)之間的轉(zhuǎn)化

2）. 保留指標(biāo)的加強(qiáng)與放棄指標(biāo)的彌補(bǔ)

3）. 偏執(zhí)與平衡的對(duì)立統(tǒng)一

3、通用考核指標(biāo)共性問(wèn)題

1). 亂花漸欲迷人眼——不忘初心，組織使命

2). 無(wú)法取證——核心定性指標(biāo)量化設(shè)計(jì)

【同行案例】：制造公司采購(gòu)供應(yīng)部門(mén)的考核單表

3). 家家有本難念的經(jīng)——部門(mén)考核都有客觀因素影響

【情景模擬】：制造業(yè)開(kāi)會(huì)時(shí)常見(jiàn)的惡性循環(huán)如何終結(jié)

第三講、溝通與協(xié)作的底層邏輯

【問(wèn)卷測(cè)試】自我的溝通技能評(píng)價(jià)及差距

一、 心智和視角影響溝通

1. 不同部門(mén)設(shè)置使命不同，天然具有相互制衡、互相監(jiān)督的作用；

2. 心智水平差異導(dǎo)致溝通頻率與對(duì)話層次不一致：溝通不是為了說(shuō)服對(duì)方而存在，但溝通一定因能夠影響對(duì)方而有價(jià)值

3. 核心利益差異導(dǎo)致出發(fā)點(diǎn)與關(guān)注的角度不一致：先放下你預(yù)設(shè)的立場(chǎng)，然后放下別人預(yù)設(shè)的立場(chǎng)

二、 完整積極的溝通反饋

1. 零級(jí)到三級(jí)反饋

2. 建立積極反饋的文化

【練習(xí)】：表達(dá)感受多用“我”少用“你”, 不傷人的表達(dá)未被滿足的需求和情緒

【模型演練】：BIA結(jié)構(gòu)化反饋

3．追求正向、建設(shè)性的反饋文化

三、溝通過(guò)程中的障礙

【問(wèn)題導(dǎo)入】：信息漏斗

1. 個(gè)人因素

【心理投射實(shí)驗(yàn)】：白虎的情緒狀態(tài)

2.環(huán)境因素

【案例共享】：兩次面談不同效果

【故事會(huì)】：魚(yú)牛的溝通差異沖突

3.溝通的文化層次

四、溝通的三個(gè)最主要?jiǎng)幼?/b>

1. 聽(tīng)（聽(tīng)出弦外之音）：

1) 深度傾聽(tīng)：思考背后的隱含假設(shè)、鐵證和價(jià)值觀

2) 深度傾聽(tīng)：體語(yǔ)形式+語(yǔ)言形式

3) 體語(yǔ)形式應(yīng)用：LISTEN

2. 說(shuō)（學(xué)會(huì)表達(dá)）：

【案例】：對(duì)員工用訓(xùn)猴子&訓(xùn)海豚？

1) 點(diǎn)評(píng)：態(tài)度和內(nèi)容

【練習(xí)】：運(yùn)用金句

2) 高效表達(dá)三要點(diǎn)

3) 思維方式差異導(dǎo)致表達(dá)邏輯與內(nèi)容理解不一致：我們說(shuō)什么并不重要，別人聽(tīng)到什么才重要

3. 問(wèn)（提問(wèn)引導(dǎo)的教練技術(shù)）：

1) 封閉型、開(kāi)放型問(wèn)題對(duì)比與結(jié)合

2) 發(fā)問(wèn)的關(guān)鍵

3) 出發(fā)點(diǎn)

第四講、跨部門(mén)溝通與協(xié)作

一、人際風(fēng)格下的溝通

1.你是哪種處世原則：人際法則

2.【情景模擬】：各類型上司/客戶人際風(fēng)格的特征和溝通技巧

3.個(gè)人特質(zhì)差異導(dǎo)致基礎(chǔ)能力與情緒模式不一致：坦誠(chéng)、包容超越所有能力與技巧發(fā)問(wèn)

二、組織內(nèi)的溝通

1. 非正式溝通：管理巡視、小道消息

2．正式溝通：上傳、下達(dá)、平級(jí)溝通間容易出現(xiàn)的問(wèn)題

1) 上傳溝通

2) 如何與下屬溝通

3) 如何與同事溝通

3.做一個(gè)彈性溝通者：“合一架構(gòu)”

1) 契合----溝通的最高境界

2) 溝通的五種態(tài)度：合作態(tài)度的表象

3) 有效管理溝通的檢核表

三、跨部門(mén)協(xié)作中的溝通

（一）、跨部門(mén)溝通障礙

1. 跨部門(mén)溝通障礙原因

【模型解讀】：從心理學(xué)角度解析：從陌生到深度信任的五個(gè)層次

2. 消除跨部門(mén)溝通障礙

1) 工作任務(wù)中

2) 其他情況下

3) 生活人際也重要

3. 跨部門(mén)溝通十大對(duì)策

1) 強(qiáng)化全局視野，樹(shù)立整體觀念

2) 運(yùn)用對(duì)方的思考邏輯，學(xué)會(huì)換位思考

【視頻賞析】：同理心

3) 最大可能地利用主管會(huì)議

4) 部門(mén)合作出現(xiàn)狀況別告狀

5) 把矛盾解決在暴露之前

6) 跟蹤到底不要我認(rèn)為

7) 尊重他人的主導(dǎo)權(quán)，職責(zé)分明

8) 主動(dòng)承擔(dān)“灰色地帶”的責(zé)任

9) 提高溝通能力，選擇適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞?/p>

10) 爭(zhēng)取高層的支持，確保團(tuán)隊(duì)執(zhí)行有力

（二）、跨部門(mén)溝通的要領(lǐng)和準(zhǔn)則

1. 四大誤區(qū)解決之道

2. 先把本部門(mén)內(nèi)部溝通做好

3. 重視工作之外的溝通

4. “串門(mén)”之道

(三) 、跨部門(mén)分歧如何解決

1. 提高站位

【案例賞析】阿里政委的“揪頭發(fā)”

2. 下接業(yè)務(wù)

【案例賞析】阿里政委的“摸溫度”和“聞味道”

3. 部門(mén)之間形成內(nèi)部客戶

【案例研討】：固化于制 內(nèi)化于心 外化于行 轉(zhuǎn)化于果

【結(jié)語(yǔ)復(fù)盤(pán)】：馬斯洛的改變流程

【課程回顧、列行動(dòng)計(jì)劃表、布置練習(xí)、統(tǒng)分祝賀、感言合影】