本課程是面向高中階管理者的管理培訓課程。
庫存問題是供應鏈的核心問題，高庫存是很多管理者最為頭痛的企業運營頑癥之一。
而庫存配套率則可能是大多數制造業企業運營的瓶頸問題之一，是企業高庫存的根本原因之一，可怕的是，我們的企業管理者往往并沒有意識到這一點，或者是意識到了這個問題，但是又不知道如何下手進行解決。
本課程是孟老師及其智業團隊開發的一系列針對制造業企業壓縮庫存、周轉率的管理培訓課程中的一門。以高階管理者的思維模式突破為導向，專門針對企業高階管理者頭痛的庫存配套性控制問題，
講專、講深、講透、講好，
以思維的新穎性、行業最佳實踐、豐富的案例、通俗易懂的圖片、睿智的語言，
讓你獲得與以往不同的思維突破和管理技能提升
為什么要學習庫存配套性管理？
【情景1】
總經理：我們有一個億的庫存，產品單價100萬元，為什么只能生產出30件產品？
倉儲經理：庫存物料只能配出30件產品，其他7000萬元的物料因不配套而無法使用。
生產經理：由于在等待一個并不重要的C類物質，導致大量的A\B類物質無法下線
調度員：該來的不來。不該來的全來了。
計劃經理：為什么給供應商的時間越多，供商越不能按時交貨？
配套性，可能是每一個制造業企業的生產管理和庫存管理瓶頸。
【情景2】
降低庫存成本的兩條路徑
①生產應按節拍→物料應按時來→不能調整計劃
②考慮配套率→向晚來的物料看齊→應調節計劃
如何破解管理者的囚徒困境
你將在本講座中得到答案
總經理、生產副總、CFO、CIO、供應鏈管理總監、生產計劃總監、SAP/ERP總監、物流總監、生產經理、采購經理、物流經理、計劃經理、會計成本主管、ERP工程師；公開課：兩天，企業內訓：4—8天。
1 生產經理與家庭主婦
1.1 供應鏈的蝴蝶模型
1.2制造業企業的第一瓶頸
【案例】 ★ 裝備制造業企業，永遠不配套的下料車間
2 物料短缺模擬器
2.1準確性與配套率哪個優先？
2.2物料短缺模擬模型
2.3庫存供應天數DOS
【案例】 ★ 電動玩具的物料短缺模擬
3 綠葉與紅花
3.1實際的資金配套率
3.2不配套的原因
3.2不能把資金當綠葉
3.3不要片面地追求庫存配套率
【案例】 ★ FG-001庫存的有效利用率
4 供應商與庫存配套率
4.1供應商的交貨表現
4.2供應商的承諾
4.3物料偏離天數
4.4基于約束的重排計劃
4.5供應商柔性管理
【案例】 ★ 基于約束的重排計劃
5 核心沖突
5.1整個生產系統將陷入混亂之中
5.2核心沖突
5.3背后的假設都有哪一些？
【案例】 ★ 以色列的邏輯沖突圖
6 層層加碼的安全時間
6.1加進足夠的安全時間
6.2墨菲是什么？
6.3決定交貨期的思維模式
6.4物料計劃的基本思路
【案例】 ★ RZ安全時間路徑圖
7 預估包含了多少安全時間
7.1采購人員是如何預測采購期的？
7.2墨菲拉著概率曲線跑
【案例】 ★一個鋼材供應商的供貨周期問題
8 學生癥候群
8.1為什么采購人員的預估交貨期不可思議地準確
8.2學生癥候群
9 墨菲是如何進入的？
9.1為什么人們總是在應付緊急情況？
9.2市場部門為什么總是修改訂單？
9.3時間窗口
9.4采購上鐵打的定理
【案例】 ★ ZLZK汽車吊供應商的計劃周期
10 供應商是如何搗亂的？
10.1供應商的排序
10.2 PO交貨期的區分
【案例】 ★ 三一重工的一個材料主計劃表格分析
11 時間準確率
11.1如何定義準時性？
11.2時間準確率的度量
12 計時容限法
12.1偏離時間的分布概率
12.2時間容限法案例
12.3計時容限準確率
【案例】 ★ 某大型機床企業的計時容限法控制表
13 配套性管理級別
13.1偏離天數發生頻次的分類
13.2物料準時性管理的水平
13.3二級準時性管理
13.4三級準時性管理
13.5準時性管理總結
【案例】 ★某大型機床企業的物料偏離天數統計法
14 向誰靠齊？ 14.1財務經理與生產經理之爭
14.2設立緩沖
14.3緩沖狀態監控表
14.4緩沖狀態設計
【案例】 ★睿智公司的緩沖狀態監控法
15 龍頭物資
15.1工藝邏輯瓶頸
15.2九宮格計時容限
15.3龍頭物質
15.4物料配套性管理升級
【案例】 ★睿智公司的九宮格法
16 生產計劃與庫存配套率
16.1主計劃MPS
16.2物料需求計劃（MRP
16.3資源需求計劃采購計劃（PR）
16.4到貨計劃（供方承諾）
16.5供應商配送計劃
16.6確認、接受、卸貨計劃
16.7內部配送計劃
16.8成品發貨計劃
【案例】 ★ 某大型裝備生產的配套性問題與計劃模式變遷 ★ 柳工的計劃模式
17 庫存結構與庫存配套率
17.1傳統的ABC分析方法
17.2單件產品庫存配套率分析
17.3基于多個產品公用物料的庫存結構分析
17.4死貨清理
【案例】 ★ IBM的庫存結構分級標準
18、呆滯物料處理思維模式轉移
9、風險物料控制思維模式轉移
18.1呆滯物料預警的觸發條件
18.2呆滯物料檢查周期
18.3戴爾的物料分類原則
18.4流程斷點分析
【案例】★戴爾的物料分類原則 ★ 美的的呆滯物料控制 ★ 一美資公司的呆滯物料處理流程 ★ 奧蘭多的呆滯物流處理方法
9.1 EOL的盤點列表
9.2風險物料處理(EOL)
9.3風險物料消除策略
【案例】 ★ 蘋果電腦的庫存靈敏度分析
19、庫存動態監控
19.1物料風險級別
19.2庫存結構分析過程
19.3物料風險分析結論報告
【案例】 ★ IBM的物料風險級別
