KPI績效量化考核落地實施

課程大綱

模塊一、如何營造績效考核落地實施必備的軟硬環(huán)境 　
案例：HR為什么沒有成為總經(jīng)理的左膀右臂，反而被邊緣化 　
一、績效管理導(dǎo)入---績效管理實施的時機選擇 　
1、我們企業(yè)需要績效管理嗎？存在哪些問題需要解決？ 　
2、企業(yè)推行績效管理存在的問題 　
3、績效管理認識上的六個誤區(qū) 　
二、破解營造企業(yè)績效管理落地實施軟硬環(huán)境的死穴 　
1、如何快速營造績效考核實施需要的軟環(huán)境 　
2、企業(yè)績效管理實施的根本障礙：職能部門負責(zé)人的支持度 　
3、如何聚焦行為改變：績效改進根本途徑 　
4、績效管理實施的四項基本原則 　
5、如何快速營造績效考核實施需要的硬環(huán)境 　
6、績效管理方案落地保障：搭建“王”狀架構(gòu) 　

模塊二、如何界定對象和考評范圍 　
一、績效管理體系構(gòu)成的基礎(chǔ)---能夠創(chuàng)造價值的崗位說明書 　
　案例分析：形同虛設(shè)的崗位說明書漫天飛舞 　
1、崗位說明書正本清源：崗位說明書的誤編誤用及回歸技術(shù) 　
2、讓崗位說明書創(chuàng)造價值！----《崗位說明書L-E-I原則》 　
沙盤演練：結(jié)合公司實際，編制一份不再“飛”的《崗位說明書》。 　
二、界定績效考評主體對象---打通績效管理“任督二脈” 　
1、180度考核、360度考核的原罪 　
2、180度考核、360度考核使用及回歸 　
3、考評主體對象精準卡位界定：誰享有考核的“赦免權(quán)” 　

模塊三、如何根據(jù)崗位的特性確定考評周期 　
一、企業(yè)績效考核周期設(shè)計的誤區(qū) 　
二、建立錯層操作的考核周期 　
1、以工作任務(wù)為導(dǎo)向的考核周期設(shè)計的弊端 　
2、以職位為導(dǎo)向的考核周期設(shè)計的弊端 　
3、建立“工作任務(wù) 職位”雙軌制導(dǎo)向的錯層考核周期
　
模塊四、如何成功提取崗位績效KPI指標 　
案例：1、南橘北枳----國外先進理論真的失靈了嗎？ 　
2、美國學(xué)生VS中國學(xué)生 　
一、平反國外先進考核理論“水土不服失靈論” 　
1、中、西方管理思路本質(zhì)透析 　
2、中西方績效管理思路對接：中學(xué)為體、西學(xué)為用 　
3、“中西藥結(jié)合療效好”：中西合璧管理思想落地實施721法則 　
二、撥云見日：三大績效管理理論詳解 　
1、目標管理 　
2、平衡計分卡：BSC 　
3、關(guān)鍵業(yè)績指標：KPI 　
4、目標管理、BSC、KPI邏輯關(guān)系拆解及本土化應(yīng)用 　
三、企業(yè)戰(zhàn)略指標和部門指標有效對接：目標五維分解 　
1、提煉企業(yè)級別KPI指標 　
2、目標五維分解：將公司級指標與部門指標、崗位指標聯(lián)動分解對接 　
現(xiàn)場演練：《企業(yè)戰(zhàn)略指標與部門崗位指標對接分解表》的設(shè)計 　
四、“五步連環(huán)”績效考核KPI指標提取技術(shù) 　
案例：崗位KPI指標展示 　
1、揭示KPI指標提取背后的規(guī)律 　
2、績效考核KPI指標“五步連環(huán)” 　
現(xiàn)場演練：20分鐘內(nèi)快速提取崗位考核KPI指標
　
模塊五、績效考核KPI指標量化 　
案例：扯下指標“偽量化”的面紗 　
一、SMART原則拷量：被誤解誤用的SMAT原則 　
二、崗位任務(wù)化繁為簡、變難為易的訣竅---《STT任務(wù)分析》工具 　
三、績效診斷打蛇七寸手法----《STT問題分析》工具 　
四、績效立竿見影---《STT行為分析》技術(shù) 　
五、穩(wěn)扎穩(wěn)打，持續(xù)改進----績效改進分解策略 　
六、去偽存真：《績效考核KPI指標全崗位量化技術(shù)：“轉(zhuǎn)化 量化”》 　
七、職務(wù)兼職的考核處理技巧 　
八、公司考核指標庫設(shè)計技術(shù) 　
現(xiàn)場演練：1、現(xiàn)場設(shè)計崗位量化考核KPI指標 　
　　　　　2、快速建立公司績效考核KPI指標庫 　

模塊六、如何收集考評信息實施考評 　
1、績效考核表格設(shè)計玄機及規(guī)律 　
2、績效考評表格五步成型----“標、權(quán)、算、數(shù)、源” 　
演練：考評表格五步成型設(shè)計 　
3、考評信息收集障礙：繁、亂、散 　
4、輕松、巧妙破除考評信息收集障礙：構(gòu)建考評信息收集“云框架” 　

模塊七、　績效管理順利推行的命門---績效溝通面談 　
案例：有情人終成眷屬：楊元慶成功迎娶柳傳志的“女兒” 　
一、績效管理難度大小取決于績效面談溝通技巧和水平 　
1、計劃階段的績效面談溝通 　
2、工作輔導(dǎo)階段面談溝通 　
3、績效考核階段的績效溝通兩大模式 　
4、績效問題分析與改進――組織改進、領(lǐng)導(dǎo)改進、員工改進； 　
二、績效面談的實施: 　
1、績效面談的目的：關(guān)注未來績效提升而非過去過錯 　
2、面談溝通的7大技巧：以解決問題為導(dǎo)向的面談技巧 　
3、績效面談的步驟及黃金法則　 　
演練： 　
1、根據(jù)設(shè)定的不同場景，進行績效面談溝通演練 　
2、制定一份《績效改善計劃》 　

模塊八　　規(guī)避法律風(fēng)險，合法運用績效考評結(jié)果，達成管理目標 　
案例：有理有據(jù)反而輸了官司 　
一、績效與薪酬獎金巧妙對接，設(shè)計績效型薪酬體系 　
1、避免會哭的孩子就有奶 　
2、杜絕上調(diào)工資罵大街 　
二、績效與員工職業(yè)發(fā)展精準設(shè)計，讓員工工作自動自發(fā)： 　
1、**考評來規(guī)劃員工的職業(yè)生涯； 　
2、**考評來確立員工的培訓(xùn)需求； 　
三、人力資源管理風(fēng)險隱患規(guī)避 　
1、解除績效不合格員工的風(fēng)險規(guī)避 　
2、績效考核調(diào)崗調(diào)薪的風(fēng)險規(guī)避 　
四、績效考核難點解答 　
1、考核結(jié)果正態(tài)分布的困境及破解之術(shù) 　
2、如何解決被考核者與真正責(zé)任者不一致的矛盾 　
3、如何解決指標名稱很科學(xué)，但很難實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計的難題