OK操作實務

【課程背景】

OKR全稱是Objectives and Key Results即目標與關鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法: 1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法，后來被 John Doerr推廣到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流傳開來，現(xiàn)在廣泛應用于IT、風險投資、游戲、創(chuàng)意等以項目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。企業(yè)成長要靠全體員工共同努力，如果員工覺得工作目標無法掌握，工作成果不被認同、本身工作能力無法發(fā)揮時，工作效率就會大幅度降低。計劃管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的的一種管理方法。但是，企業(yè)發(fā)展到今天，計劃是在實際行動之前預先對應當追求的目標而需要采取的策略、行動方案作出選擇和具體安排，是管理者需要更加關注的內容。

OKR不是全新的概念與管理工具，只是管理者管理思維的更新后，從關注結果到更加關注過程的一次轉變。通過本課程的學習，讓各級管理人員學會從單純的關注財務指標、KPI、結果導向的管理轉變成關注達成這些目標的過程、創(chuàng)新、策略、方法、行動計劃等的管理。

【課程特色】

課堂講授、實戰(zhàn)演練、案例分析、角色演練、錄像分析、小組討論等 

【課程適應對象】

企業(yè)全體管理人員、人力資源工作者

課程大綱】

第一單元  認知篇：OKR的核心理念與特點

1. OKR是什么？核心理論基礎是什么？關于OKR的常見誤區(qū)

2. 案例分析：為什么成功的企業(yè)都重視過程管理？過程管理的前提是什么

3. OKR管理的7大核心理念

4. OKR的3大特點及4大好處

5. OKR管理如何幫助我們提高個人及團隊的創(chuàng)新能力

6. OKR管理體系的核心內容：一個中心兩種機制等

7. BSC、KPI、MBO 、EVA、OKR理論交鋒與優(yōu)缺點比較

案例：Intel公司、Google、Facebook、阿里集團、福特汽車、通用汽車等

第二單元 開發(fā)篇：部門與員工OKR的分解

1. OKR的O與公司戰(zhàn)略的關系是什么？

2. 讓底層員工發(fā)揮制定O的創(chuàng)造力——GE公司的群策群力法

3. 戰(zhàn)略地圖-鏈接戰(zhàn)略與O的橋梁工具

4. 公司、業(yè)務與部門層面的“戰(zhàn)略地圖 平衡計分卡 戰(zhàn)略行動方案”

5. 部門Objectives（目標）設計思路——戰(zhàn)略分解與協(xié)同分析

6. 部門Objectives設計步驟與方法

案例一：某公司Objectives價值樹分解實例

案例二：ABP科技公司Objectives協(xié)同分析

7. 部門Key Results（關鍵成果）設計步驟與方法

1) 合格的KR界定標準

2) KR工具：價值樹、魚骨圖

案例三：ADD公司某部門KR設計

8. 員工Objectives與KR的設計步驟與方法

9. OKR模式下是否不需要進行績效考核？

案例：某汽車公司E－NOVA－C評價案例；某裝備制造企業(yè)前臺OKR案例，某工程機械制造企業(yè)OKR數(shù)據(jù)收集案例

小組討論：

1) 價值樹模型推導OKR；

2) Objectives分解為KR的實戰(zhàn)模擬；

3) OKR檢查實戰(zhàn)模擬；

4) 《部門OKR表》實戰(zhàn)演示

第三單元  應用篇：OKR運行管理與監(jiān)督

1. OKR整體運行管理流程介紹

2. OKR的組織保障機制

3. OKR的追蹤、指導與反饋

1) OKR追蹤報告（綠、黃、紅、白燈儀表盤）

2) OKR績效分析會議（會議目的、準備流程、召開流程）

3) OKR盡職報告

4. OKR 的數(shù)據(jù)如何流轉收集？

5. OKR面談與透明信息發(fā)布

6. OKR是否與薪酬激勵手段掛鉤？

小組討論：學員所在企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理運行監(jiān)督體系診斷討論

7. OKR運行切換實施難點解析

8. OKR運行切換實施應當注意的問題

【培訓時間】1-2天