【課程背景】
隨著地球資源的約束、供應商的一體化、經濟全球化、知識技術轉化為產品過程的時間變短、消費者的個性化需求、外包戰略、虛擬生產……導致企業對外外購比越來越大，英國貝利咨詢機構統計，企業外購比例采購從1940年的40%提升到今天的60%以上，供應商的成本已成為公司利潤目標實現的關鍵。
管理大師說，“商業中獲益于獨立性的**大的潛在機會，就在在于其生產企業與其供應商之間。這是所剩的贏取競爭優勢**大的未開發領域----沒有什么領域像該領域一樣是如此地被人忽視”。如何在魚目混珠的市場中開發適自己的供應商？合作過程中如何控制供應商T,C,Q?如何建立合適的供應商關系？如何擊破供應商聯盟？如何與強勢供應商博弈？課程與您一起探討。
【課程收益】
n 供應商事前選，事中控，事后評管控策略
n 與強勢供應商博弈的策略
n 領悟分而治之的供應商管理思想
n 建立合乎時宜的采購流程與架構
n 掌握與供應商共同創值的方法與流程
【培訓對象】
采購尋源、SPE、SQE、物流、采購、供應鏈管理或相關崗位人員。
【落地輔助工具】
工具一：《供應商評估模型》《供應商評定表》《現場評審表》 （ 限制造型企業）
工具二：《供應商報價拆分模型》 《訂單跟催表》 （適用戰術物資）
【知識體系】
【課程大綱】
**部分：新商業環境下的供應鏈一體化
n 21世紀商業環境的新變化及采購職業前景
n 采購在供應鏈中定位及意義（SC/SCM/SCOR SPDL 本質 目標 方向）
n 供應鏈時間供應商關系異同 （WORD）
n 策略性供應商管理細分采購策略，商品策略，談判策略,架構策略
----一種量化技術而已
思考：生活中買米、肉、青菜、策略有何不同？
買菜與買電器又有何不同？
n 不同生產環境下對應的采購戰略
n 做好市場分析
n 戰略采購下的采購組織架構與流程
n 如何進行現場評估
模型：供應商長期、中期，短期管理關鍵點
第二部分：供應商三階管理
導入：富士康的供應商管理體系---學分類和集采
**講：事前選擇---供應商開發---選擇比努力更重要
思考：了解自己的需求
n 資質—全 （信譽 資質 理念）
n 能力—深 （質量 成本 交付）
n 財務—透 （清償能力 運營能力 盈利能力）
案例：美泰公司召回美國市場的75000只芭芘娃娃事件
阿斯頓馬丁召回17490輛跑車事件
信義汽車供應商現場評估**實踐
經歷分享：HOLI公司對供應商實地考察過程操作過程
思考：供應商選擇有什么原則？（合適 基數 共贏 TCO）
練習：你如何面對供應商的折扣？《供應商評估辦法》
工具：《供應商評估表》《財務指標分析表》《供應商現場評審表》
《供應商問券調查》
第二講：事中控制-------不能以選代管如同不能能賽代練
n 成本 （三維成本控制）單價不等于成本
n 質量 （預防控制檢測）
n 交付 （DP LT 跟催）
案例：上海福喜過期肉制品將洋快餐推高風口浪尖
討論：低庫存來源于計劃，如何制定采購計劃？
獨立庫存與相關庫存策略有何不同？
故事：從扁鵲治病看供應商質量管理
工具：《供應商成本拆分表》《供應商訂單跟催表》《盈虧平衡點分析》
第三講：事后評估-----評估的是能力 評定的是績效
n 道：關系建立
觀點：關系的**高形式—供應商集成
案例：某公司簽訂戰略關系框架協議流程
注意：供應商關系結束管理要點 《供應商評估辦法》
n 器：評定方法------360 度供應商評鑒稽核系統
方法論：給對方數據，分析問題，提出解決方案，提供資源支持
n 術：能力開發
案例：邁瑞醫療供應商關系策略
東芝泰格與供應商合作項目降低成本的實踐
思考：供應商早期參與ESI 的多視角分析ESI價值數據證明
為什么日本的牧人模式能打敗美國獵人模式
參與項目分享：上海通勝公司的供應商扶持戰略
工具：《供應商評定表》《項目管理》SWOT 象限分析ABC
第三部分：從戰略到實現
n 五大思想 （思想 系統 平衡 風險 靈活）
n 必備素養 （專業能力 責任心態 學習習慣 持續改善）
n 必備工具 （流程控制 問題診斷 問題解決 項目管理）
n 學習自檢：531模型或4F模型
n 提問和問答
【授課風格】 案例剖析深入，理論結合實際，操作性強、系統性高
【學習方式】互動、講授、發問、頭腦風暴、案例分析、角色扮演
【培訓課時】1天(6H/天）
